【ITパスポート練習問題 6.3対応】(2) 経営戦略に関する用語 – 1

【解説】

正解: 3 コストリーダーシップ戦略

この問題は、企業が長期的に競争優位を維持するための基本的な競争戦略を理解しているかどうかを確認するものです。短期的な値下げや場当たり的な製品拡大と、戦略としてのコストリーダーシップの違いを見分けられるかがポイントです。

選択肢3の「コストリーダーシップ戦略」は、競合他社よりも低いコスト構造を実現し、その強みを生かして安定的に低価格提供や高い利益率を確保する戦略です。生産効率の向上や仕入れコストの削減、業務プロセスの標準化など、継続的な改善を通じてコスト優位を築くことで、持続的な競争優位につながります。

選択肢1の「無差別な製品ライン展開」は、戦略的な狙いがないまま製品ラインを増やすイメージで、在庫や開発コストが膨らみ、むしろ競争力を損なうおそれがあります。選択肢2の「短期的な価格引き下げ」は、一時的な売上増にはつながる場合がありますが、利益を圧迫しやすく、競合もすぐに模倣できるため、長期的な競争優位にはなりません。

【解説】

正解: 1 優れた顧客サービス

この問題は、競争優位を生み出す要素として「何に投資すべきか」を理解しているかを問うものです。コストや在庫といった内部の都合ではなく、顧客価値の観点から競争力を考えられるかがポイントです。

選択肢1の「優れた顧客サービス」は、顧客満足度や信頼感、リピート購入につながる重要な要素です。他社と同程度の商品でも、問い合わせへの丁寧な対応やアフターサービスの充実によって差別化が可能となり、結果として競争優位の源泉になります。

選択肢2の「在庫の大量保有」は、欠品リスクを下げるメリットもありますが、保管コストや廃棄リスクが増えるため、単独では競争優位になりにくい要素です。選択肢3の「価格設定の無計画さ」は、利益率の悪化やブランドイメージの毀損を招き、むしろ競争力を下げる要因となるため不適切です。

【解説】

正解: 2 販売地域の縮小

この問題は、何が「競争優位の具体例」としてふさわしいかを見極める力を問うものです。企業の強みを広げていく動きと、逆に市場を縮小させる動きの違いを理解しているかがポイントです。

選択肢2の「販売地域の縮小」は、扱う市場を狭める行為であり、通常は売上機会や市場シェアを減少させる方向に働きます。そのため、競争優位の例としては適切ではなく、「適切でないもの」として選ぶべき選択肢です。

一方で、選択肢1の「高いブランド価値」は、価格プレミアムや顧客ロイヤルティを生み出し、競合に対する優位性をもたらします。選択肢3の「独自の技術開発」も、模倣されにくい差別化要因となり、競争優位の代表的な源泉の一つです。

【解説】

正解: 1 競争優位の強化

この問題は、イノベーション（革新）が企業にもたらす望ましい効果を理解しているかどうかを確認するものです。イノベーションを「変化そのもの」と捉えるのではなく、「競争上どのような価値を生むか」という観点で考えられるかがポイントです。

選択肢1の「競争優位の強化」は、新製品の開発や新しいビジネスモデルの導入により、他社との差別化やコスト削減を実現し、自社のポジションを高めるイノベーションの典型的な効果です。革新によって、顧客にとっての価値を高めたり、生産性を向上させたりできれば、競争優位の強化につながります。

選択肢2の「市場規模の縮小」は、通常は外部環境の変化などの結果であり、イノベーションの「期待される効果」とは言えません。選択肢3の「製品の陳腐化」は、新技術の登場などにより既存製品が古くなる現象であり、イノベーションを行わなかった場合に生じるリスクとして位置づけられるもので、望ましい結果ではありません。

【解説】

正解: 2 持続的な研究開発投資

この問題は、イノベーションを継続的に生み出すために、企業がどのような取り組みを行うべきかを理解しているかを問うものです。単発のアイデアではなく、継続的な仕組みとしてのイノベーションが意識できているかがポイントです。

選択肢2の「持続的な研究開発投資」は、新技術や新製品の創出、既存製品の改良などを支える基盤となる行動です。研究開発に継続的に資源を投入することで、将来のイノベーションの芽を育て、長期的な競争力強化につながります。

選択肢1の「市場ニーズの変化への無関心」は、顧客の要望や市場トレンドを見逃し、せっかくの技術やアイデアが市場に受け入れられないリスクを高めるため、イノベーション促進とは逆の行動です。選択肢3の「独創的な発想の抑制」も、社員の創造性や提案を制限するものであり、新しい発想が生まれにくくなるため、イノベーションを阻害します。

【解説】

正解: 3 資産管理の廃止

この問題は、イノベーションの代表的な分類である「プロダクトイノベーション」と「プロセスイノベーション」を理解し、それと無関係なものを見分けられるかを問うものです。イノベーションの概念を、単なるコスト削減策などと混同しないことがポイントです。

選択肢3の「資産管理の廃止」は、保有資産の管理をやめてしまうという極端な内容であり、業務リスクの増大や不正の温床などを招く危険な行為です。これは新たな価値創造や業務効率の向上といったイノベーションの考え方とは結びつかないため、「代表的な種類でないもの」として正解になります。

選択肢1の「プロダクトイノベーション」は、製品やサービスそのものの改良・刷新を指し、新機能の追加やデザインの一新などが該当します。選択肢2の「プロセスイノベーション」は、製造方法や業務プロセスの見直し・自動化により、コスト削減や品質向上を図る取り組みであり、いずれもイノベーションの代表的な種類です。

【解説】

正解: 2 模倣困難な技術力

この問題は、コアコンピタンスとは何か、その特徴を具体例から判断できるかを確認するものです。単なる短期施策と、他社がまねしにくい長期的な強みの違いを理解しているかがポイントです。

選択肢2の「模倣困難な技術力」は、他社が簡単には追いつけない独自のノウハウや設計力などを指し、まさにコアコンピタンスの代表例です。このような技術力は、長期的な競争優位の源泉となり、新製品開発や高付加価値化に直接つながります。

選択肢1の「短期間の販売促進活動」は、一時的な売上増加には役立ちますが、キャンペーン終了後には効果が薄れやすく、持続的な強みとは言えません。選択肢3の「在庫調整の見直し」は、業務改善として重要な場合もありますが、他社も同様に取り組める内容であり、コアコンピタンスと呼べるほどの独自性や持続性はありません。

【解説】

正解: 3 経営資源の集中と強化

この問題は、コアコンピタンスを維持・強化するために、企業がどのように経営資源を配分すべきかを理解しているかを問うものです。強みに資源を集中する発想が持てているかがポイントです。

選択肢3の「経営資源の集中と強化」は、自社のコアコンピタンスに人材・資金・設備といった資源を優先的に投下し、その強みをさらに伸ばす考え方です。これにより、他社との差別化を保ち続け、持続的な競争優位につながります。

選択肢1の「競争他社との全面的な提携」は、一見合理的に見えても、自社の強みが相手企業に流出したり、差別化が薄まったりするリスクがあり、コアコンピタンスを維持する観点からは注意が必要です。選択肢2の「事業の多角化による分散」は、リスク分散にはなりますが、資源が分散しすぎると中核の強みが弱まり、コアコンピタンスの維持には逆効果になる場合があります。

【解説】

正解: 2 中核技術の外部委託

この問題は、コアコンピタンスを生かした戦略として適切なものと、逆にその強みを損なってしまう行動を区別できるかを問うものです。自社の強みを自ら手放すことの危険性を理解しているかがポイントです。

選択肢2の「中核技術の外部委託」は、コアコンピタンスであるはずの中核技術を外部に任せてしまう行為であり、技術流出や差別化要因の喪失につながるおそれがあります。そのため、コアコンピタンスに基づく戦略としては適切でないものとなります。

これに対して、選択肢1の「ブランド力の強化」は、コアコンピタンスを生かして認知度や信頼を高める取り組みであり、競争優位の強化に役立ちます。選択肢3の「独自のサービス展開」も、自社ならではの強みを活用して新たな価値を提供する施策であり、コアコンピタンスを戦略に反映した例として適切です。

【解説】

正解: 2 特定市場での独自の強みの構築

この問題は、ニッチ戦略の特徴を正しく理解しているかを確認するものです。大規模市場を広くねらう戦略と、特定の小さな市場に集中する戦略の違いを把握しているかがポイントです。

選択肢2の「特定市場での独自の強みの構築」は、ニッチ戦略の中心的な考え方です。資源を限定された市場セグメントに集中し、その領域で顧客ニーズに深く応えることで、競合が入り込みにくいポジションを築きます。

選択肢1の「大規模市場での価格競争の強化」は、多数の競合がひしめくレッドオーシャンでの戦い方であり、ニッチ戦略とは逆方向の発想です。選択肢3の「すべての市場セグメントへの展開」は、広く浅く手を広げる戦略で、資源が分散しやすく、特定分野での強みを築くニッチ戦略の特徴とは一致しません。

【解説】

正解: 2 資源が限られた企業が特定の市場で競争する場合

この問題は、どのような状況でニッチ戦略が有効になるかを理解しているかを問うものです。特に、中小企業など資源に制約のある企業の戦い方としてのニッチ戦略をイメージできているかがポイントです。

選択肢2の「資源が限られた企業が特定の市場で競争する場合」は、ニッチ戦略が最も力を発揮しやすい状況です。広い市場全体では大企業に太刀打ちできない場合でも、特定の顧客層や用途に絞ることで、深い専門性やサービスで優位に立つことができます。

選択肢1の「広範な顧客層への大量販売が必要な場合」は、規模の経済が求められるため、ニッチ戦略よりもマス市場向けの戦略が重要になります。選択肢3の「競合他社が市場全体を支配している場合」は、むしろニッチを見つける余地が少ない可能性が高く、単純にこの状況だけではニッチ戦略が有効とは言えません。

【解説】

正解: 1 特定の顧客ニーズに対応する能力が低い

この問題は、ニッチ戦略に向かない企業像を通じて、ニッチ戦略の前提条件を理解しているかを確認するものです。特定市場に深く入り込むために何が必要かを逆から考えられるかがポイントです。

選択肢1の「特定の顧客ニーズに対応する能力が低い」企業は、ニッチ戦略には不向きです。ニッチ戦略では、特定の顧客層のニーズを細かく理解し、それに合わせた製品・サービスを提供することが成功の条件となるため、その能力が低いと戦略そのものが成立しません。

選択肢2の「資源が少なく集中が必要な企業」は、むしろニッチ戦略に適しています。限られた資源を広く分散せず、小さな市場に集中することで強みを発揮しやすくなります。選択肢3の「市場規模が小さいため参入障壁が低い企業」という表現はやや紛らわしいですが、小規模市場であればニッチとして成立しやすく、工夫次第で有効な戦略となり得るため、「向かない企業の特長」とまでは言えません。

【解説】

正解: 1 市場での差別化の困難さ

この問題は、同質化戦略をとった場合に生じやすいリスクを理解しているかどうかを問うものです。差別化戦略とは逆に、「あえて他社と似た製品で戦うこと」の弱点を認識できているかがポイントです。

選択肢1の「市場での差別化の困難さ」は、同質化戦略に伴う代表的なリスクです。他社と類似した製品・サービスを提供すると、顧客から見て選ぶ理由が「価格」に偏りやすく、結果として価格競争に巻き込まれやすくなります。

選択肢2の「独自性の強化」は、同質化戦略とはむしろ反対方向の「差別化戦略」に近い内容であり、同質化のリスクには当たりません。選択肢3の「顧客の忠誠心の向上」も、ブランドやサービスの独自性が高まった場合に期待される効果であり、同質化戦略のリスクとは言えません。

【解説】

正解: 3 製品特性が標準化され、価格競争が激しい市場

この問題は、どのような市場環境で同質化戦略が選択されやすいかを理解しているかを問うものです。商品が似通い、機能や品質での差がつきにくい市場のイメージが持てているかがポイントです。

選択肢3の「製品特性が標準化され、価格競争が激しい市場」では、各社の製品がほぼ同じ機能・品質となり、差別化が難しくなります。このような市場では、どうしても価格やコスト効率を軸にした同質化戦略が取られやすくなります。

選択肢1の「高度な技術開発が必要な市場」は、技術力の差が競争優位を生みやすく、差別化戦略やイノベーションが重要になります。選択肢2の「顧客が個別のサービスを強く求める市場」では、顧客ごとのカスタマイズやきめ細かな対応が必要であり、同質化戦略よりも個別対応型の戦略が求められます。

【解説】

正解: 2 コスト効率の高い生産体制

この問題は、同質化戦略で成功するために何が必要かを理解しているかを問うものです。差別化ではなく「同じような商品で価格で勝つ」戦い方における重要ポイントを押さえられているかがポイントです。

選択肢2の「コスト効率の高い生産体制」は、同質化戦略において不可欠な要素です。製品が競合と類似している場合、価格を下げつつ利益を確保するには、生産や物流などのコストを徹底的に削減する必要があります。そのため、効率的な生産体制を築くことが、戦略成功の鍵となります。

選択肢1の「高度なブランド価値の構築」は、価格よりもブランドイメージで差別化する発想であり、同質化戦略というよりは差別化戦略に近い要素です。選択肢3の「高価格設定による利益の追求」は、同質化した商品では受け入れられにくく、顧客が競合製品に流れるリスクが高いため、同質化戦略の成功要因とは言えません。

【解説】

正解: 2 未開拓市場を創出すること

この問題は、ブルーオーシャン戦略の目的を正しく理解しているかどうかを確認するものです。既存市場で争うレッドオーシャンとの対比がイメージできているかがポイントです。

選択肢2の「未開拓市場を創出すること」は、ブルーオーシャン戦略の中核的な目的です。既存の競合が少ない、あるいは存在しない新しい市場や顧客価値を生み出すことで、価格競争に巻き込まれにくい環境をつくることを目指します。

選択肢1の「激しい価格競争に打ち勝つこと」は、既存市場での戦い方であり、レッドオーシャンにおける発想です。選択肢3の「他社の成功事例を模倣すること」は、差別化が難しくなりやすく、ブルーオーシャン戦略が重視する「独自の価値創造」とは逆方向になります。

【解説】

正解: 3 市場競争の激化

この問題は、ブルーオーシャン戦略を実行した場合に期待される効果と、むしろ避けたい結果を見分けられるかを問うものです。競争の有無と戦略目的の関係を理解しているかがポイントです。

選択肢3の「市場競争の激化」は、ブルーオーシャン戦略の効果としては不適切です。ブルーオーシャン戦略は、競合がひしめく市場から抜け出し、競争そのものを弱める、あるいは一時的に無くすことを目指すため、「競争が激しくなる」という結果は想定していません。

選択肢1の「利益率の向上」は、新しい価値を提供し、価格競争に巻き込まれにくい状況を作ることで期待される効果です。選択肢2の「顧客ニーズの新規創出」も、今まで顕在化していなかったニーズを掘り起こすことで、新市場の形成につながる効果として、ブルーオーシャン戦略と整合的です。

【解説】

正解: 2 市場の境界を再定義する

この問題は、ブルーオーシャン戦略を実行する際に求められる考え方を理解しているかを問うものです。既存の業界の枠組みを前提にするのではなく、それ自体を見直す視点を持てるかがポイントです。

選択肢2の「市場の境界を再定義する」は、異なる業界の要素を組み合わせたり、顧客層や提供価値の切り口を変えたりすることで、新しい市場空間を生み出す発想です。まさに、ブルーオーシャン戦略が重視する「価値革新」に直結する視点です。

選択肢1の「顧客の既存ニーズに応える」は重要ではあるものの、現在の市場構造の中で競争する発想に留まりがちで、ブルーオーシャン戦略特有の飛躍的な発想とは言えません。選択肢3の「他社の模倣を迅速に行う」は、既存市場での追随戦略に近く、新市場の創出というブルーオーシャン戦略の思想とは逆方向です。

【解説】

正解: 1 協力と共創

この問題は、ビジネスにおけるエコシステムの基本的な考え方を理解しているかを問うものです。競争一辺倒ではなく、複数のプレーヤーが協力しながら価値を生み出す枠組みをイメージできているかがポイントです。

選択肢1の「協力と共創」は、エコシステムの核となる考え方です。企業・パートナー・開発者・ユーザーなど、複数の参加者が互いの強みを持ち寄り、新しいサービスや市場を一緒に作り上げていくことが、エコシステムの特徴です。

選択肢2の「独占的な市場支配」は、一社による強い支配を前提としており、他の参加者との対等な協力関係とは相いれません。選択肢3の「他社の排除」も、参加者を増やして全体の価値を高めるエコシステムの考え方とは逆であり、エコシステムの重要な要素とは言えません。

【解説】

正解: 3 市場全体の成長促進

この問題は、エコシステムが企業や市場にもたらすメリットを理解しているかどうかを問うものです。個社レベルの利害だけでなく、参加者全体にとっての価値がどう変わるかを捉えられるかがポイントです。

選択肢3の「市場全体の成長促進」は、エコシステムがもたらす代表的なメリットです。複数の企業やプレーヤーが連携することで、新たなサービスや付加価値が生まれ、結果として市場規模の拡大や利用者の増加につながります。

選択肢1の「他社との競争激化」は、エコシステムの目的とは逆であり、協力よりも対立を強める方向です。選択肢2の「個別企業の孤立化」も、つながりや連携が弱まる状態を指しており、ネットワークを通じて価値を高めるというエコシステムの思想とは反対です。

【解説】

正解: 2 競争他社との完全分離

この問題は、エコシステムの具体例としてふさわしくないものを見分けられるかを問うものです。異なる企業や業種が連携して価値を生むという特徴を踏まえて判断できるかがポイントです。

選択肢2の「競争他社との完全分離」は、他社との関係を断ち、連携しない状態を示しています。エコシステムは、競合を含む多様なプレーヤーがつながりを持つことで価値を高める仕組みであるため、「完全分離」はその考え方と正反対であり、エコシステムの例として不適切です。

選択肢1の「プラットフォーム型ビジネスの成長」は、アプリ開発者や利用者など多くの関係者が参加する典型的なエコシステムの例です。選択肢3の「異業種連携による新市場創出」も、複数企業が協力して新たな価値を生み出しており、エコシステム的な取り組みの好例と言えます。

【解説】

正解: 3 相互の強みを活かした協力

この問題は、アライアンス（企業間提携）の目的を正しく理解しているかどうかを確認するものです。単なる競争関係ではなく、お互いの強みを持ち寄る発想を理解しているかがポイントです。

選択肢3の「相互の強みを活かした協力」は、アライアンスの目的を端的に表した内容です。技術力・販売網・ブランド力など、それぞれの企業が持つ強みを組み合わせることで、単独では難しい事業展開や市場参入を実現することができます。

選択肢1の「他社との競争激化」は、提携ではなく対立を前提とした表現であり、アライアンスの趣旨とは逆です。選択肢2の「自社の市場独占」も、他社との協力というより、競争相手を排除して支配力を強める発想であり、アライアンスの主な目的ではありません。

【解説】

正解: 1 ジョイントベンチャーの設立

この問題は、アライアンスの具体的な形態を理解しているかを問うものです。買収や提携など、似た概念の違いを区別できるかがポイントです。

選択肢1の「ジョイントベンチャーの設立」は、複数の企業が共同で出資し、新たな会社を設立して事業を行うアライアンスの典型的な形態です。各社の強みを持ち寄りつつ、共同でリスクとリターンを分かち合う仕組みになっています。

選択肢2の「自社資本による他社買収」は、一方の企業が相手企業を支配下に置くM&Aの一種であり、対等な協力関係を前提とするアライアンスとは異なります。選択肢3の「競合他社の排除」は、提携ではなく競争相手を市場から締め出す行為であり、アライアンスの代表的な形式とは言えません。

【解説】

正解: 2 他社への技術流出のリスク

この問題は、アライアンスのメリットだけでなく、伴うデメリットやリスクも理解しているかどうかを問うものです。協力とリスク管理をセットで考えられるかがポイントです。

選択肢2の「他社への技術流出のリスク」は、アライアンスにおいて実際に懸念されるデメリットです。共同開発や情報共有を進める中で、自社の技術やノウハウがパートナー企業を通じて他社に渡るおそれがあるため、契約や管理体制による対策が必要になります。

選択肢1の「市場の独占が進む」は、場合によっては規制対象になり得る事項ですが、アライアンスの一般的なデメリットとして位置づけられているわけではありません。選択肢3の「自社の独立性の強化」も、むしろ他社との連携を深めるアライアンスの性質とは逆であり、デメリットとは考えにくい内容です。

【解説】

正解: 3 専門的な業務の効率化

この問題は、アウトソーシングの利点を正しく理解しているかどうかを確認するものです。自社で行うべき業務と、専門業者に委託した方がよい業務の切り分けをイメージできているかがポイントです。

選択肢3の「専門的な業務の効率化」は、アウトソーシングの代表的な利点です。専門性の高い業務や標準化された定型業務を外部の専門業者に委託することで、自社よりも効率的かつ高品質に処理してもらえる可能性があります。その結果、自社は本来強みのある領域に集中できます。

選択肢1の「業務範囲の無制限な拡大」は、アウトソーシングの結果として必然的に起こるものではなく、むしろ管理が難しくなるリスクもあります。選択肢2の「他社の市場参入の妨害」は、競争を阻害する行為であり、アウトソーシングの目的や利点とは無関係です。

【解説】

正解: 1 内部ノウハウの流出

この問題は、アウトソーシングのデメリットとしてどのような点に注意すべきかを理解しているかを問うものです。コスト面だけでなく、知識やノウハウの観点からもリスクを考えられるかがポイントです。

選択肢1の「内部ノウハウの流出」は、アウトソーシングの代表的なデメリットです。業務手順やシステム構成、運用ノウハウなどを外部に依存しすぎると、自社内に知識が蓄積されず、委託先の変更やトラブル発生時に自力で対応できないリスクが高まります。

選択肢2の「コストの完全削減」は、現実的にはほとんどあり得ない表現であり、アウトソーシングをしても契約管理や調整コストなどが発生します。選択肢3の「市場競争力の低下」は、戦略の立て方によっては生じる可能性もありますが、アウトソーシング一般に必ず当てはまるデメリットとは言えません。

【解説】

正解: 2 人事給与計算のような標準化された業務

この問題は、どのような業務がアウトソーシングに適しているかを判断できるかを問うものです。業務の性質や重要度によって、外部委託の向き不向きがあることを理解しているかがポイントです。

選択肢2の「人事給与計算のような標準化された業務」は、決まったルールに沿って定期的に処理する定型業務であり、アウトソーシングに適した典型例です。外部の専門業者に委託することで、処理精度や効率の向上が期待できます。

選択肢1の「自社の競争優位の中核事業」は、まさにコアコンピタンスに関わる領域であり、外部に任せると競争力の源泉を失うおそれがあります。選択肢3の「経営戦略の策定業務」は、経営トップや自社の状況を深く理解した内部メンバーが担うべき業務であり、アウトソーシングには向きません。

【解説】

正解: 1 企業価値の向上と市場拡大

この問題は、M&A（合併・買収）の基本的な目的を理解しているかどうかを確認するものです。単なる規模拡大ではなく、企業価値の向上という視点を持てているかがポイントです。

選択肢1の「企業価値の向上と市場拡大」は、M&Aの代表的な目的です。他社を取り込むことで、新市場への参入、製品ラインの拡充、シナジーによるコスト削減などが期待でき、結果として企業全体の価値を高めることを目指します。

選択肢2の「他社製品の模倣と販売」は、M&Aとは関係のない不適切な行為であり、知的財産権の侵害につながるおそれもあります。選択肢3の「無計画な人員削減」は、むしろ企業価値を損なう可能性が高く、M&Aの目的として適切ではありません。

【解説】

正解: 2 企業文化の不一致

この問題は、M&Aに伴うリスクとして何が重要かを理解しているかを問うものです。数字上の条件だけでなく、組織文化や人の側面も考慮できるかがポイントです。

選択肢2の「企業文化の不一致」は、M&Aが失敗する要因としてよく指摘されるリスクです。意思決定のスタイルや働き方、価値観が大きく異なる企業同士が統合されると、社員の反発やコミュニケーション不全が起き、期待したシナジーが発揮されない可能性があります。

選択肢1の「市場シェアの向上」は、M&Aによって期待されるポジティブな効果であり、リスクではありません。選択肢3の「他社との協業強化」も、M&Aやアライアンスを通じて得られるメリットに近い内容であり、リスクとして扱うものではありません。

【解説】

正解: 3 業務提携契約

この問題は、M&Aの手法とその他の協業形態を区別できるかを問うものです。資本関係を伴うかどうか、企業の支配構造がどう変わるかを意識して判断できるかがポイントです。

選択肢3の「業務提携契約」は、資本の取得や企業の支配権の移転を伴わない協力関係であり、M&Aの手法とは言えません。共同開発や販売提携などを目的とした契約で、企業同士は独立したままです。

選択肢1の「敵対的買収」は、経営陣の意向に反して株式を取得するM&Aの形態であり、M&Aの一種です。選択肢2の「株式公開買付け（TOB）」も、株式を公開的に買い付けるM&Aの代表的な手法であり、いずれもM&Aに含まれます。

【解説】

正解: 2 販売企業の製造コストの削減

この問題は、OEM（他社ブランド製造）の利点を正しく理解しているかどうかを問うものです。製造を担う企業と販売を担う企業の役割分担から得られるメリットをイメージできているかがポイントです。

選択肢2の「販売企業の製造コストの削減」は、OEMの典型的な利点です。販売企業は自社で工場や設備を持たず、製造を専門業者に委託することで、設備投資や生産管理コストを抑えつつ、自社ブランド製品を市場に提供できます。

選択肢1の「製造企業の販売網の拡充」は、OEMの結果として間接的に販売先が増える可能性はあるものの、OEMの主たる利点として販売企業側から説明される内容とは言えません。選択肢3の「製品開発の完全な独立性」は、むしろOEMでは製造側との調整が必要になることが多く、完全な独立性を保てるとは限らないため、利点としては不適切です。

【解説】

正解: 3 製造品質の無視

この問題は、OEMビジネスにおいてどのような行動が不適切かを見分けられるかを問うものです。ブランドを守るうえで何を重視すべきかを理解しているかがポイントです。

選択肢3の「製造品質の無視」は、OEMビジネスにおいて絶対に避けるべき行動です。販売企業は自社ブランドで市場に製品を提供するため、品質問題が起きればブランドイメージや信頼が大きく損なわれます。委託先に製造を任せる場合でも、品質管理責任を放棄してよいわけではありません。

選択肢1の「ブランドイメージの管理」は、OEMにおいて販売企業が最も重視すべき事項の一つです。選択肢2の「生産計画の委託」も、製造企業との役割分担として一般的に行われる行動であり、不適切とは言えません。

【解説】

正解: 3 差別化の難しさ

この問題は、OEMビジネスが抱える課題を理解しているかを問うものです。同じ製造元から複数社が供給を受ける場合に生じる競争上の問題をイメージできているかがポイントです。

選択肢3の「差別化の難しさ」は、OEMビジネスにおける代表的な課題です。複数の販売企業が同じ製品を異なるブランドで販売する場合、機能や品質がほぼ同じになりやすく、価格以外の差別化が難しくなる傾向があります。

選択肢1の「ブランドの浸透強化」は、販売企業側の取り組みによって達成しうるポジティブな効果であり、課題そのものではありません。選択肢2の「技術のライセンス供与」は、特許や技術を他社に使用させる仕組みであり、OEMとは別のビジネスモデルに関する内容で、OEM特有の課題とは言えません。

【解説】

正解: 2 設計開発に特化したビジネスモデル

この問題は、ファブレス企業の特徴を理解しているかどうかを確認するものです。製造設備を持つ従来型メーカーとの違いを押さえられているかがポイントです。

選択肢2の「設計開発に特化したビジネスモデル」は、ファブレス企業の本質を表しています。自社では工場を持たず、製造は外部のメーカーに委託し、自社は企画・設計・開発・マーケティングなどの上流工程に集中する形態がファブレスです。

選択肢1の「製造ラインの大規模保有」は、むしろ従来型の製造業のイメージであり、ファブレスとは反対です。選択肢3の「製造業者への完全依存」という表現も、実際には設計や仕様決定などを自社で主導するため、単なる「完全依存」とは言えず、ファブレスの特徴として適切ではありません。

【解説】

正解: 1 資産の軽量化とコスト削減

この問題は、ファブレス戦略を採用することによって得られる主な利点を理解しているかを問うものです。自社で工場を持たないことが財務面や経営面にどのような効果をもたらすかがポイントです。

選択肢1の「資産の軽量化とコスト削減」は、ファブレス戦略の代表的なメリットです。工場や設備を保有しないことで固定資産が少なくなり、減価償却費や設備維持費などの負担を抑えられます。その分、研究開発やマーケティングなど他の重要分野に資源を振り向けることができます。

選択肢2の「製造管理の複雑化」は、外部との調整が増えることで一部当てはまる場合もありますが、「利点」ではなく課題側の話です。選択肢3の「内部生産の強化」は、自社工場の能力を高める方向の内容であり、ファブレス戦略とは逆の発想になります。

【解説】

正解: 2 製造プロセスの直接管理の難しさ

この問題は、ファブレス企業が直面しやすい課題を理解しているかどうかを問うものです。製造を外部委託することの影響を、管理の観点から考えられているかがポイントです。

選択肢2の「製造プロセスの直接管理の難しさ」は、ファブレス企業に特有の代表的な課題です。製造を委託先の工場で行うため、自社が現場を直接コントロールしにくく、品質管理や納期管理をどのように担保するかが重要なマネジメント課題となります。

選択肢1の「製造コストの削減」は、製造設備を持たないことで実現しやすい利点であり、課題ではありません。選択肢3の「製品設計能力の不足」は、むしろファブレス企業が強みとすべき領域であり、一般的なファブレスの本質的な課題とは言えません。