【ITパスポート練習問題 6.3対応】12.経営管理システム

【解説】

正解: 2 顧客との良好な関係の構築

この問題は、CRM（Customer Relationship Management）がそもそも何を目的とした仕組みなのかを理解しているかを確認するものです。CRMの定義レベルの知識が問われています。

正解は2の「顧客との良好な関係の構築」です。CRMは顧客の属性情報や購買履歴、問い合わせ履歴などを一元管理し、それを基に最適な提案やサポートを行うことで顧客満足度やロイヤルティを高める仕組みです。つまり、目的は顧客との長期的で良好な関係を築くことにあります。

選択肢1の「製造コストの削減」は、生産管理や生産方式の改善などで追求される目的であり、CRMの直接的な目的ではありません。結果として顧客との関係強化から売上が安定し、間接的にコスト面に良い影響が出ることはあっても、CRMそのものの主目的とは言えません。選択肢3の「在庫管理の効率化」は、在庫管理システムやSCMの領域の目的であり、物流や在庫の最適化を狙うものです。これもCRMの主目的とは異なります。

【解説】

正解: 3 カスタマーサポートの強化

この問題は、CRMが実際の業務のどの場面で効果を発揮するのか、具体的な活用シーンをイメージできているかを確認することが狙いです。

正解は3の「カスタマーサポートの強化」です。CRMでは、顧客ごとの問い合わせ履歴や過去の対応内容、購買履歴などを一元的に把握できます。そのため、サポート担当者は顧客の状況を踏まえたきめ細かい対応ができ、応対の質やスピードの向上につながります。これがカスタマーサポートの強化に直結します。

選択肢1の「製品の大量生産時」は、生産計画や生産管理の領域であり、CRMよりも生産管理システムや生産方式の改善が主役になります。選択肢2の「物流経路の最適化」は、配送ルートや倉庫配置の改善といった物流・SCMの領域であり、サプライチェーンマネジメントの範囲です。いずれもCRMの典型的な活用シーンとは言えません。

【解説】

正解: 2 顧客の購買履歴の管理

この問題は、CRMシステムがどのような情報を扱い、どのような機能を持つかという基本機能を理解しているかを問うものです。

正解は2の「顧客の購買履歴の管理」です。CRMシステムでは、顧客ごとに「何を、いつ、どれだけ購入したか」といった購買履歴を管理し、その情報をもとにおすすめ商品の提案やキャンペーン案内などのマーケティング活動に活用します。これにより、顧客ごとのニーズに合ったアプローチが可能になります。

選択肢1の「財務管理」は、売上・費用・利益などを扱う会計・財務システムの役割です。企業全体の数字を扱うものであり、顧客単位の関係性管理を目的とするCRMとは目的も対象も異なります。選択肢3の「製品開発プロセスの自動化」は、開発管理システムやPLM（製品ライフサイクル管理）の領域であり、新製品の設計や開発のプロセスを支援する機能です。これもCRMシステムの機能としては不適切です。

【解説】

正解: 3 価値創造プロセスの最適化

この問題は、バリューチェーンマネジメントの狙いが何か、つまり「どの部分を最適化する手法なのか」を理解しているかを確認するものです。

正解は3の「価値創造プロセスの最適化」です。バリューチェーンは、調達・製造・物流・販売・サービスなど、価値を生み出す一連の活動のつながりを指します。バリューチェーンマネジメントは、これらのプロセスを全体としてとらえ、ムダや重複を減らし、顧客にとっての価値を最大化するように最適化する考え方です。

選択肢1の「製品価格の固定化」は、価格戦略に関する話であり、バリューチェーンを通じた価値創造の最適化そのものではありません。むしろ市場環境に応じて価格を柔軟に見直すこともあり、一概に固定化を目的とはしません。選択肢2の「製造設備の老朽化対策」は設備保全のテーマであり、価値創造の全プロセスを俯瞰して最適化するというバリューチェーンマネジメントの主目的とは異なります。

【解説】

正解: 1 製品の広告宣伝

この問題は、バリューチェーンの中にどのような活動が含まれるか、特に「価値を生み出す主活動」を理解しているかを確認するものです。

正解は1の「製品の広告宣伝」です。広告宣伝は、製品やサービスの魅力を市場に伝え、販売を促進するマーケティング・販売活動の一部です。バリューチェーンでは「マーケティング・販売」が主要活動として位置付けられ、顧客に価値を届ける重要なプロセスとされています。

選択肢2の「社内人事評価の見直し」は、人事制度や評価制度に関する内部管理の活動で、「企業基盤」として重要ではありますが、バリューチェーンの主活動として問われている文脈とはずれます。選択肢3の「事務所の移転計画」も、総務・施設管理に関する活動であり、直接的に顧客への価値提供に結び付くプロセスではないため、バリューチェーンマネジメントの代表的な活動とは言えません。

【解説】

正解: 2 サプライチェーンの効率化

この問題は、バリューチェーンマネジメントが具体的にどのような取り組みと関係するのか、他のマネジメントとの違いを理解しているかを確認するものです。

正解は2の「サプライチェーンの効率化」です。バリューチェーンは、調達・生産・物流・販売などの一連の活動のつながりです。その中でサプライチェーンは、原材料の調達から製品の供給に至る流れを指し、これを効率化することはバリューチェーン全体の価値を高めるうえで重要な取り組みです。したがって、バリューチェーンマネジメントの一環といえます。

選択肢1の「顧客の購買履歴の記録」は、どちらかといえばCRMやナレッジマネジメントの領域であり、顧客情報の蓄積・活用に関する取り組みです。バリューチェーンの中でも特に顧客関係管理にフォーカスしているため、ここでの問いの趣旨とは異なります。選択肢3の「販売員の教育研修」は、人材育成・人事管理の活動であり、組織力強化には重要ですが、バリューチェーンのプロセスそのものを最適化する取り組みとは少し軸が違います。

【解説】

正解: 2 暗黙知を形式知に変換するプロセス

この問題は、SECIモデルにおける各プロセスの役割を区別して理解しているかを確認するものです。特に「表出化」がどの変換に当たるかが問われています。

正解は2の「暗黙知を形式知に変換するプロセス」です。表出化（Externalization）は、経験や勘、ノウハウといった頭の中にある暗黙知を、文書やマニュアル、図表などの形にして他者と共有可能な形式知にする段階です。これにより、個人に属していた知識が組織全体の資産として扱えるようになります。

選択肢1の「経験を共有するプロセス」は、主に暗黙知と暗黙知を直接共有する「共同化（Socialization）」の説明です。例えば、OJTで作業を一緒に行いながら感覚的に学ぶ場面が該当します。選択肢3の「形式知を他の形式知と組み合わせるプロセス」は「連結化（Combination）」の説明であり、複数の文書やデータを統合し、新たな知識体系を作る段階です。いずれも表出化そのものではありません。

【解説】

正解: 1 講義内容を理解し、仕事に応用する

この問題は、SECIモデルの中でも「内面化」がどのような行動に当たるかを具体的な行動レベルで理解しているかを確認するものです。

正解は1の「講義内容を理解し、仕事に応用する」です。内面化（Internalization）は、文書やマニュアルなどの形式知を、個人が実践を通して自分の暗黙知として身につけるプロセスです。講義で得た知識を理解し、実際の業務で使いながら自分の感覚やノウハウとして定着させる行動が典型例です。

選択肢2の「同僚とアイデアを出し合う」は、暗黙知同士を共有する「共同化」のイメージに近く、SECIモデルでは別のプロセスです。選択肢3の「他部門から収集したデータを分析する」は、形式知同士を組み合わせて新たな知識を生み出す「連結化」に該当する行動であり、内面化とは異なります。

【解説】

正解: 3 製品在庫の管理

この問題は、SECIモデルが扱うのはどのようなプロセスか、知識創造のサイクルと無関係な業務を見分けられるかを確認するものです。

正解は3の「製品在庫の管理」です。SECIモデルは、共同化・表出化・連結化・内面化という4つのプロセスから成る知識創造のモデルであり、知識の形態を変換しながら組織全体で価値ある知識を生み出すことを目的とします。製品在庫の管理は、数量や位置を把握して不足や過剰を防ぐ在庫管理業務であり、知識の変換プロセスそのものではありません。

選択肢1の「内面化」と選択肢2の「連結化」は、いずれもSECIモデルの構成要素として定義されているプロセスです。そのため、「SECIモデルに含まれないものはどれか」という問いに対しては不適切な選択肢となります。

【解説】

正解: 1 サプライチェーン全体の効率化

この問題は、SCM（Supply Chain Management）の目的がどこにあるか、サプライチェーンをどの視点から最適化するのかを理解しているかを確認しています。

正解は1の「サプライチェーン全体の効率化」です。SCMは、原材料の調達から製造、物流、販売に至るまでの供給の流れ全体を一つの仕組みとしてとらえ、在庫やリードタイム、コストを最適化することで、全体として効率的な供給体制を構築することを目的とします。

選択肢2の「製品価格の競争力強化」は、結果としてSCMの取り組みによって期待できる効果の一つではありますが、SCMそのものの直接の目的というよりは、経営戦略・マーケティング戦略としてのゴールに近い表現です。選択肢3の「販売員の業績評価」は、人事評価・営業マネジメントの領域であり、サプライチェーン全体の管理とは別のテーマです。

【解説】

正解: 2 製品の在庫管理と配送管理

この問題は、SCMに含まれる具体的なプロセスがどのような業務かを判別できるかを確認するものです。

正解は2の「製品の在庫管理と配送管理」です。SCMでは、原材料や製品の在庫量を適正に保ち、必要なタイミングで必要な場所に届けるための配送・物流を含めて一体的に管理します。在庫管理と配送管理は、サプライチェーンを構成する中心的な業務プロセスです。

選択肢1の「社内の福利厚生制度の改善」は、人事・総務の領域であり、従業員満足や採用力には影響しますが、サプライチェーンの流れそのものの管理とは関係がありません。選択肢3の「従業員のスキルアップ研修」も、人材育成に関する取り組みで、SCMの中核プロセスとは言えません。

【解説】

正解: 1 顧客ニーズの予測と対応の迅速化

この問題は、SCMを導入することでどのようなメリットが期待できるか、特に「需要への対応力」という観点から理解しているかを確認するものです。

正解は1の「顧客ニーズの予測と対応の迅速化」です。SCMによってサプライチェーン全体の情報が可視化されると、販売実績や在庫状況、発注状況などをリアルタイムに把握できるようになり、需要予測の精度向上や需要変動への素早い対応が可能になります。その結果、欠品や過剰在庫を減らしつつ、顧客のニーズに合った供給が行えます。

選択肢2の「販売キャンペーンの効果測定」は、マーケティング活動の評価に関する内容であり、主にマーケティング分析ツールやBIツールの役割です。選択肢3の「従業員の評価制度の改善」は人事制度の話であり、SCMの直接的なメリットとは言えません。

【解説】

正解: 3 組織全体での品質改善

この問題は、TQC（Total Quality Control）がどの範囲を対象にした品質管理手法なのかを理解しているかを確認するものです。

正解は3の「組織全体での品質改善」です。TQCは、製造現場だけでなく、設計、購買、営業、管理部門など、会社全体で品質向上に取り組む考え方です。全員参加で品質を作り込むことで、製品やサービスの品質だけでなく、業務プロセスそのものの質も高めることを目指します。

選択肢1の「製造工程の自動化」は、生産性向上のための設備投資や自動化技術の導入に関するもので、品質向上に寄与することはあってもTQCの目的そのものではありません。選択肢2の「従業員数の削減」はコスト削減の話であり、品質を高めるどころか、やり方によっては品質悪化につながる可能性もあり、TQCの目的とは逆の方向性です。

【解説】

正解: 2 品質向上のためのQCサークル活動

この問題は、TQCの具体的な活動例として何が代表的かを理解しているかを確認するものです。

正解は2の「品質向上のためのQCサークル活動」です。QCサークルとは、現場の従業員が小グループをつくり、自分たちの職場の問題点を見つけ、品質や作業の改善に自主的に取り組む活動です。TQCでは、こうした現場主導の継続的改善活動が重要な要素とされています。

選択肢1の「顧客情報のデータベース化」は、顧客情報管理やCRMの領域に近く、品質管理そのものの活動とは言えません。選択肢3の「市場分析による売上予測」はマーケティング・販売計画のための活動であり、TQCの品質改善活動の代表例とは異なります。

【解説】

正解: 3 製品品質の向上

この問題は、TQCを実施することでどのような成果が期待されるのか、アウトカムを正しく理解しているかを確認するものです。

正解は3の「製品品質の向上」です。TQCは組織全体で品質を重視する文化と仕組みをつくり、設計から製造、サービスまでのプロセスを改善することで、最終的には製品やサービスの品質向上という成果を目指します。

選択肢1の「製造コストの増加」は、通常望ましくない結果であり、TQC導入の結果として想定されるものではありません。むしろ品質問題による手戻りやクレームを減らすことで、長期的にはコスト削減が期待されます。選択肢2の「従業員の削減」は人件費削減に関する話で、品質向上の成果として適切ではありません。

【解説】

正解: 2 品質向上を全社的に継続的に行う

この問題は、TQM（Total Quality Management）の特徴がTQCなどと比べてどう違うのか、特に「全社的」「継続的」というキーワードを理解しているかを確認するものです。

正解は2の「品質向上を全社的に継続的に行う」です。TQMは、トップマネジメントから現場まで全員が品質向上に責任を持ち、PDCAサイクルなどを回しながら継続的に改善を続けるマネジメント手法です。品質を単なる検査や現場活動に限定せず、経営そのものの中心に据える点が特徴です。

選択肢1の「業務効率化のみを目的とする」は、コスト削減や作業時間短縮に焦点を当てており、品質向上という観点が欠けています。TQMは効率化だけでなく、顧客満足や品質向上を重視します。選択肢3の「製造部門に限定して適用する」は、TQMの「全社的」という特徴と反対であり、不適切です。

【解説】

正解: 2 組織全体の品質向上

この問題は、TQMを導入することでどのような成果が期待できるか、どの範囲を対象にしているかを理解しているかを確認するものです。

正解は2の「組織全体の品質向上」です。TQMでは、製造部門だけでなく、設計、営業、事務、経営企画など、すべての部門が品質向上活動に参加します。その結果、製品やサービスだけでなく、業務プロセスや社内対応の質も含め、組織全体の品質向上が図られます。

選択肢1の「製品の市場価格の引き下げ」は、結果として達成される可能性はありますが、TQM導入の直接の成果として設定されるものではありません。品質が向上した結果としてコストが下がり、価格競争力が増すという順序が一般的です。選択肢3の「従業員数の削減」は、品質向上とは別の人員計画・コスト削減のテーマであり、TQMの成果としては不適切です。

【解説】

正解: 1 品質改善のためのPDCAサイクルの実施

この問題は、TQMの実践においてどのような活動が重要視されるか、具体的な手法レベルで理解しているかを確認するものです。

正解は1の「品質改善のためのPDCAサイクルの実施」です。PDCAサイクル（Plan・Do・Check・Act）は、計画を立てて実行し、その結果を検証し、改善につなげる一連の流れです。TQMでは、このサイクルを継続的に回すことで品質を段階的に高めていくことが重視されます。

選択肢2の「広告戦略の立案」はマーケティング活動の一部であり、品質マネジメントそのものの活動とは言えません。選択肢3の「新規事業の開発」は事業戦略に関するテーマであり、品質改善のためのTQM固有の活動としては不適切です。

【解説】

正解: 3 部門間のデータ共有と業務効率化

この問題は、ERPパッケージの導入目的がどこにあるのか、部分最適ではなく全体最適を図るシステムであることを理解しているかを確認するものです。

正解は3の「部門間のデータ共有と業務効率化」です。ERP（Enterprise Resource Planning）は、販売、在庫、生産、購買、会計、人事など、各部門が持つ情報を一元管理し、同じデータを共有することで、重複入力やミスを減らし、業務全体の効率化と経営判断のスピード向上を実現するための統合基幹業務システムです。

選択肢1の「在庫管理だけの効率化」は、特定業務の部分最適化にとどまっており、「全社的・統合的」というERPの特徴を捉えきれていません。選択肢2の「製品のデザイン改善」は、設計・開発プロセスのテーマであり、ERPの主な導入目的とは異なります。

【解説】

正解: 2 経営資源の一元管理と意思決定の迅速化

この問題は、ERPを導入することで得られる代表的な効果が何かを理解しているかを確認するものです。

正解は2の「経営資源の一元管理と意思決定の迅速化」です。ERPによって財務、在庫、人事、販売などの情報が一元的に管理されると、最新のデータに基づいて経営状況を把握できるようになり、経営陣が迅速かつ的確な意思決定を行いやすくなります。また、部門横断でデータがつながることで、部門間調整の手間も削減されます。

選択肢1の「サーバー容量の削減」は、システム構成の見直しによって副次的に得られる可能性はありますが、ERP導入の中心的な効果とは言えません。選択肢3の「顧客への直接販売」は、販売チャネル戦略の話であり、ERPの導入効果とは別のテーマです。

【解説】

正解: 3 財務会計、在庫、人事情報などの経営資源

この問題は、ERPがどのような種類の情報や資源を管理対象としているかを理解しているかを確認するものです。

正解は3の「財務会計、在庫、人事情報などの経営資源」です。ERPは、企業活動に必要なヒト・モノ・カネ・情報に関するデータを統合的に扱うシステムであり、財務会計、在庫管理、人事管理、販売管理などを一つの仕組みで連携させることを目的としています。

選択肢1の「マーケティングキャンペーンの内容」は、主にマーケティングオートメーションやCRMの領域で扱われる情報であり、ERPの中心対象とは少し異なります。選択肢2の「サーバーの物理配置」は、インフラやネットワーク設計のテーマであり、業務情報を扱うERPの管理対象とは言えません。

【解説】

正解: 2 プロセスのばらつきを減らし品質を向上させる

この問題は、シックスシグマの目的が「統計的な管理による品質向上」にあることを理解しているかを確認するものです。

正解は2の「プロセスのばらつきを減らし品質を向上させる」です。シックスシグマは、工程やサービス提供プロセスにおけるばらつきを統計的に分析し、不良やムダを減らすことで品質を安定・向上させる手法です。目標とする水準は「ほとんど不良が出ないレベル」であり、高い品質水準の達成を重視します。

選択肢1の「製品開発期間の短縮」は、プロセス改善の結果として期待できることはありますが、シックスシグマの直接的な目的は「ばらつきの低減と品質の安定化」です。選択肢3の「従業員数の増加」は、品質改善とは無関係であり、シックスシグマの目的として不適切です。

【解説】

正解: 2 DMAICサイクル

この問題は、シックスシグマで用いられる代表的な問題解決プロセスが何かを理解しているかを確認するものです。

正解は2の「DMAICサイクル」です。DMAICは、Define（定義）、Measure（測定）、Analyze（分析）、Improve（改善）、Control（管理）の頭文字であり、問題の明確化からデータ測定、原因分析、改善策の実施、そして維持・管理までの一連の流れを示します。シックスシグマのプロジェクトは、このDMAICサイクルに沿って進められるのが一般的です。

選択肢1の「PDCAサイクル」は、TQMなどで広く用いられる一般的な改善の枠組みであり、シックスシグマ固有の手法ではありません。選択肢3の「SWOT分析」は、強み・弱み・機会・脅威を整理する経営戦略の分析手法であり、品質改善プロセスそのものを示すものではありません。

【解説】

正解: 1 製造工程の品質改善

この問題は、シックスシグマがどのような対象に適用されることが多いか、典型的な利用場面を理解しているかを確認するものです。

正解は1の「製造工程の品質改善」です。シックスシグマは、もともと製造業で工程の不良率を劇的に下げるために発展した手法であり、測定可能なプロセスであれば、ばらつきを分析し品質を改善するために適用できます。製造工程はまさにその代表的な対象です。

選択肢2の「広告戦略の計画立案」は、マーケティング戦略のテーマであり、統計的品質管理の枠組みであるシックスシグマの典型的な適用対象ではありません。選択肢3の「顧客満足度調査の実施」は、調査手法そのものの話であり、調査結果の分析には統計手法を用いることがありますが、シックスシグマの適用対象として問われている文脈とは異なります。

【解説】

正解: 2 組織内の知識共有と活用の促進

この問題は、ナレッジマネジメントの目的が「知識を組織の資産として活用すること」にあると理解しているかを確認するものです。

正解は2の「組織内の知識共有と活用の促進」です。ナレッジマネジメントは、従業員が持つ経験やノウハウ、過去の事例などを共有しやすい形で蓄積し、それを業務に生かすことで、組織全体としての生産性や問題解決力を高める取り組みです。個人に閉じた知識を組織の財産に変えることが狙いです。

選択肢1の「従業員の作業時間の短縮」は、ナレッジマネジメントの結果として生じる可能性はありますが、目的としては「知識の共有と活用」が先にあります。選択肢3の「製品の価格設定の見直し」は、価格戦略・収益戦略のテーマであり、ナレッジマネジメントの主目的とは異なります。

【解説】

正解: 1 社内勉強会の内容を資料化する

この問題は、ナレッジマネジメントにおける「知識の形式知化」とはどのような行動かを具体的にイメージできているかを確認するものです。

正解は1の「社内勉強会の内容を資料化する」です。勉強会で共有された経験談やノウハウを、スライドや議事録、マニュアルなどの形で記録する行為は、暗黙知を他者が参照しやすい形式知に変換する行動です。これはナレッジマネジメントにおける重要なステップの一つです。

選択肢2の「顧客アンケートを収集する」はデータ収集の行為であり、まだ知識として整理・共有している段階ではありません。選択肢3の「製品の広告内容を変更する」はマーケティング施策の実行であり、知識の形式知化とは直接関係しません。

【解説】

正解: 3 過去のプロジェクトデータを参考に新規事業を計画する

この問題は、ナレッジマネジメントで蓄積された知識をどのように活用するのか、その具体例を理解しているかを確認するものです。

正解は3の「過去のプロジェクトデータを参考に新規事業を計画する」です。過去の成功・失敗事例、工数実績、リスク要因などを整理・蓄積しておき、それを新しいプロジェクトの計画に生かすことは、まさに知識を共有・活用して組織の意思決定や業務の質を高めるナレッジマネジメントの典型例です。

選択肢1の「従業員の成績評価」は、人事評価制度の運用であり、ナレッジマネジメントの活用例とは言えません。選択肢2の「企業の株価分析」は、投資判断や財務分析のテーマであり、社内知識の共有・活用という文脈とは異なります。

【解説】

正解: 2 ボトルネックを特定し全体の効率を向上させる

この問題は、TOC（Theory of Constraints：制約理論）の目的が「全体最適」にあることを理解しているかを確認するものです。

正解は2の「ボトルネックを特定し全体の効率を向上させる」です。TOCでは、業務プロセスの中で全体のスループットを制約している最も弱い部分（ボトルネック）に着目し、その能力を高めたり負荷を調整したりすることで、システム全体のパフォーマンスを向上させることを目指します。

選択肢1の「組織の財務目標の設定」は経営計画・予算策定のテーマであり、TOCの一部で扱うことはあっても、理論の中心目的ではありません。選択肢3の「新規市場の開拓」は市場戦略に関する話であり、プロセス内の制約に着目するTOCの目的とは異なります。

【解説】

正解: 3 業務プロセス内のボトルネック

この問題は、TOCにおいて何を最も重要な管理対象とするのか、焦点の当てどころを理解しているかを確認するものです。

正解は3の「業務プロセス内のボトルネック」です。TOCでは、全体の流れを遅らせている箇所、つまりボトルネック工程を見つけ、その能力や負荷を適切に管理することが最重要課題とされます。ボトルネックを改善することで、非ボトルネックの改善よりも大きな全体効果が得られるという考え方です。

選択肢1の「組織内の役職構造」は、組織設計や階層構造の話であり、TOCが直接の管理対象とするものではありません。選択肢2の「製品デザインの変更」は、開発やマーケティングのテーマであり、プロセス内の制約管理というTOCの主眼とは異なります。