【ITパスポート練習問題 6.3対応】(1) 経営情報分析手法

【解説】

正解: 3 Strengths（強み）

この問題は、SWOT分析の4つの要素（強み、弱み、機会、脅威）を、それが企業の「内部環境」要因か「外部環境」要因か、正しく分類できるかを問うています。

SWOT分析は、企業の内部環境と外部環境を分析する手法です。「Strengths（強み）」は、自社が持つ優れた技術力やブランド力、人材など、目標達成にプラスとなる内部の要因を指します。したがって、企業内部の特性を評価する要素として適切です。

「Opportunities（機会）」は、市場の拡大や規制緩和など、自社にとってプラスとなる外部の環境要因です。「Threats（脅威）」は、競合の出現や景気の悪化など、自社にとってマイナスとなる外部の環境要因です。内部環境には他に「Weaknesses（弱み）」があります。

【解説】

正解: 2 経営戦略の策定を支援するため

この問題は、SWOT分析が単なる現状把握の手法ではなく、その先の「戦略立案」という目的のために使われることを理解しているかを問うています。

SWOT分析は、自社の「強み(S)」「弱み(W)」といった内部環境と、「機会(O)」「脅威(T)」といった外部環境を整理・分析する手法です。この分析結果を基に、自社の強みを活かして機会を捉える戦略や、弱みを克服し脅威を回避する戦略など、具体的な経営戦略を策定するために用いられます。

「製品のコスト削減を行うため」は、経営戦略の結果として実行される具体的な施策の一つであり、SWOT分析そのものの直接的な目的ではありません。「従業員の評価基準を決定するため」は、人事管理の分野であり、SWOT分析の主な目的とは異なります。

【解説】

正解: 3 Opportunities（機会）

この問題は、SWOT分析で洗い出した各要素を、戦略を立てる上でどのように位置づけるべきか（活用すべきか、回避・克服すべきか）を理解しているかを問うています。

「Opportunities（機会）」は、市場の成長や顧客ニーズの変化など、自社にとって有利な外部環境の変化を指します。企業は、自社の強みを活かしてこの「機会」を積極的に捉える（活用する）ことで、事業成長を目指します。

「Weaknesses（弱み）」は、自社の課題やリソース不足など、不利な内部要因であり、克服または改善すべき対象です。「Threats（脅威）」は、競合の台頭や景気後退など、不利な外部要因であり、回避または影響を最小限に抑えるべき対象です。

【解説】

正解: 3 資産管理

この問題は、PPM（プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント）で使われる4つの分類（カテゴリ）の名称を正しく記憶しているかを問うています。

PPMは、事業を「市場成長率」と「市場占有率（シェア）」の2軸で評価し、4つの象限に分類する手法です。この4分類は「花形（Star）」「金のなる木（Cash Cow）」「問題児（Question Mark）」「負け犬（Dog）」と呼ばれます。

「資産管理」は、企業の資産を管理することであり、PPMの分類用語ではありません。「金のなる木」「花形」はPPMの分類に含まれます。

【解説】

正解: 2 市場成長率が低く市場占有率が高い

この問題は、PPMにおける「金のなる木」が、2つの軸（市場成長率、市場占有率）においてどのような特徴を持つかを理解しているかを問うています。

「金のなる木（Cash Cow）」は、市場の成長は鈍化している（市場成長率が低い）ものの、その市場で高いシェア（市場占有率が高い）を確保している事業です。大きな追加投資は不要で、安定的に多くのキャッシュ（収益）を生み出す源泉となるため、このように呼ばれます。

「市場成長率が高く市場占有率も高い」事業は「花形（Star）」と呼ばれます。「市場成長率が低く市場占有率も低い」事業は「負け犬（Dog）」と呼ばれます。

【解説】

正解: 2 市場成長率が高いが市場占有率が低い

この問題は、PPMにおける「問題児」が、2つの軸（市場成長率、市場占有率）においてどのような特徴を持つかを理解しているかを問うています。

「問題児（Question Mark）」は、市場自体は急速に成長している（市場成長率が高い）ものの、自社のシェアがまだ低い（市場占有率が低い）事業です。将来「花形」になる可能性を秘めていますが、シェア拡大のために多額の投資が必要です。投資を続けるか、撤退するか、判断が問われるため「問題児」と呼ばれます。

「市場成長率が低いが市場占有率が高い」事業は「金のなる木（Cash Cow）」と呼ばれます。「市場成長率も市場占有率も高い」事業は「花形（Star）」と呼ばれます。

【解説】

正解: 3 価値と希少性

この問題は、VRIO分析の4要素（価値、希少性、模倣困難性、組織）のうち、企業が競争優位を持つための「源泉」として、まず必要となる基本的な条件を理解しているかを問うています。

VRIO分析は、企業の経営資源が競争優位の源泉となるかを評価する手法です。まず、その資源が顧客にとって「価値（Value）」があり、かつ「希少（Rare）」であること、つまり「価値があり、かつ他社があまり持っていない」ことが、競争優位を生み出すための最低限の基本条件となります。

「模倣困難性」は、その優位が「持続」するかどうかを評価する要素です。「組織」は、その資源を有効活用できる体制があるかを評価する要素です。これらは、価値と希少性があることが前提となります。

【解説】

正解: 1 他社が簡単に模倣できる技術

この問題は、VRIO分析における「模倣困難性（Imitability）」という言葉の意味を正しく理解しているかを問うています。

「模倣困難性」とは、他社がその経営資源（技術、ノウハウ、ブランドなど）をどれだけ真似しにくいか、という度合いを示します。「模倣困難性が低い」とは、すなわち「他社が簡単に真似できる」ことを意味します。このような資源から得られる競争優位は、すぐに競合に追いつかれてしまうため、長期間維持することが困難です。

「特許によって保護された技術」は、法律によって模倣が難しくなっているため、模倣困難性が高い資源です。「独自のブランド価値」は、長年の信頼の積み重ねであり、模倣が難しいため、模倣困難性が高い資源です。

【解説】

正解: 1 資源が組織内で効果的に活用される必要があるから

この問題は、VRIO分析の4番目の要素「組織（Organization）」が、なぜ競争優位の条件として含まれているのか、その役割を理解しているかを問うています。

VRIO分析では、いくら「価値」があり、「希少」で、「模倣困難」な素晴らしい資源を持っていたとしても、それを使いこなすための組織体制（例：適切な評価制度、効率的な業務プロセス、優れたリーダーシップなど）が整っていなければ、実際の競争優位には繋がらないと考えます。「組織」は、保有する資源の潜在能力を最大限に引き出すための重要な要素です。

組織規模の大小自体が優位性を決めるわけではありません。また、組織は「自社の」資源活用を支えるものであり、競合に優位性を与えるものではありません。

【解説】

正解: 2 競合他社の市場シェア

この問題は、経営戦略を考える上で重要な「外部環境」と「内部環境」の区別が正しくできるかを問うています。「外部環境」とは、自社の努力では直接コントロールできない要因を指します。

「競合他社の市場シェア」は、競合の活動結果であり、市場の状況を示すものです。自社が直接操作したり変更したりすることはできないため、外部環境に分類されます。

「自社の生産能力」は、自社の設備投資や人員配置によってコントロール可能な要因であり、内部環境に属します。「社内の従業員満足度」は、自社の人事制度や職場環境によって左右される要因であり、内部環境に属します。

【解説】

正解: 1 自社内の資源配分を変更する

この問題は、外部環境（コントロールできない要因）が変化した際に、企業は内部環境（コントロールできる要因）をどのように調整して適応すべきか、その基本的な考え方を理解しているかを問うています。

外部環境（市場のニーズ、競合の動き、法律など）は自社でコントロールできません。そのため、企業はそれらの変化をいち早く察知し、その変化に対応できるように、自社がコントロール可能な内部環境（ヒト・モノ・カネといった資源の配分、組織構造、戦略など）を見直し、変更していく必要があります。

「競合他社の戦略を模倣する」ことは、自社の強みや状況が競合と異なる場合、失敗につながる可能性があるため、常に適切な対応とは言えません。「外部環境の変化を無視する」ことは、変化に適応できず、競争力を失う最も危険な対応です。

【解説】

正解: 2 経営戦略の策定に役立てるため

この問題は、企業がなぜ外部環境（市場、競合、経済、社会など）を分析するのか、その根本的な目的を理解しているかを問うています。

外部環境分析は、自社を取り巻く「機会（チャンス）」と「脅威（ピンチ）」を特定するために行われます。この分析結果（市場がどう動いているか、競合が何をしているかなど）を基に、自社が今後どのような方向性で進むべきか、どのような戦略を取るべきかを決定します。

「業界の最新技術の導入を促すため」は、外部環境分析の結果として行われる可能性のある具体的な行動の一つですが、分析の主目的ではありません。「社内の規則を強化するため」は、内部環境の管理に関する施策であり、外部環境分析の直接的な目的ではありません。

【解説】

正解: 2 製品の品質管理体制

この問題は、経営戦略を考える上で重要な「内部環境」と「外部環境」の区別が正しくできるかを問うています。「内部環境」とは、自社の努力で直接コントロール可能な要因を指します。

「製品の品質管理体制」は、自社の方針や投資、人員配置によって、その基準やプロセスを直接管理・改善することができるため、内部環境に分類されます。

「経済状況の変化」は、景気の動向などであり、一企業がコントロールできないため、外部環境に属します。「法規制の変更」は、政府や議会によって決定されるものであり、一企業がコントロールできないため、外部環境に属します。

【解説】

正解: 1 自社の組織改革の実施

この問題は、「内部環境」の概念を理解した上で、それを「改善する」ための具体的な施策としてどれが適切かを選べるかを問うています。

内部環境とは、自社が直接管理・コントロールできる要因（組織構造、業務プロセス、人材、技術力など）を指します。「自社の組織改革の実施」は、まさにこの内部環境に直接働きかけ、改善を行う施策です。

「競合他社の価格戦略の分析」は、外部環境である競合の動向を「分析」する活動であり、自社の内部環境を「改善」する施策ではありません。「政府の規制緩和政策の期待」は、外部環境の変化を「期待」している状態であり、自社が能動的に内部環境を改善する行動ではありません。

【解説】

正解: 2 社内の従業員教育プログラムを強化する

この問題は、企業の「内部環境」に含まれる要素（特に「ヒト」という資源）を管理・強化するための具体的な行動を理解しているかを問うています。

内部環境には、企業の持つ資源（ヒト・モノ・カネ・情報）や能力が含まれます。「社内の従業員教育プログラムを強化する」ことは、内部環境の「ヒト」という資源の質を高め、組織能力を強化する行動であり、内部環境の管理として適切です。

「業界全体の市場調査を行う」は、外部環境である市場の状況を把握する活動です。「新規参入企業の動向を追跡する」は、外部環境である競合（脅威）の状況を把握する活動です。

【解説】

正解: 3 ターゲット市場のニーズ

この問題は、3C分析の3つの要素「Customer（顧客・市場）」「Competitor（競合）」「Company（自社）」のうち、「Customer（顧客・市場）」の視点で分析すべき項目を正しく理解しているかを問うています。

3C分析の「Customer（顧客・市場）」では、市場規模や成長性、そして最も重要な「顧客が何を求めているか（ニーズ）」や、どのような購買行動をとるかを分析します。したがって、「ターゲット市場のニーズ」を評価するのは顧客視点の分析です。

「自社の生産能力」は、「Company（自社）」の視点（内部環境）で分析する項目です。「市場における競合のシェア」は、「Competitor（競合）」の視点で分析する項目です。

【解説】

正解: 1 競合企業のマーケティング戦略

この問題は、3C分析の3つの要素のうち、「Competitor（競合）」の視点で分析すべき項目を正しく理解しているかを問うています。

3C分析の「Competitor（競合）」では、競合他社がどのような資源を持ち、どのような戦略（価格、製品、プロモーションなど）を実行しているか、そしてその結果どうなっているか（シェアなど）を分析します。「競合企業のマーケティング戦略」は、まさに競合視点での中心的な分析項目です。

「自社の製品ラインアップ」は、「Company（自社）」の視点で分析する項目です。「市場全体の成長率」は、「Customer（顧客・市場）」の視点で分析する項目です。

【解説】

正解: 2 自社の強みと弱み

この問題は、3C分析の3つの要素のうち、「Company（自社）」の視点で分析すべき項目を正しく理解しているかを問うています。

3C分析の「Company（自社）」では、自社の経営資源（ヒト・モノ・カネ・情報）、技術力、販売力、ブランド力などを評価し、競合と比較した場合の「強み」と「弱み」を客観的に把握します。これは、SWOT分析における「強み(S)」と「弱み(W)」の分析に該当します。

「業界全体の動向」は、「Customer（顧客・市場）」の視点で分析する項目です。「顧客の購買パターン」も、「Customer（顧客・市場）」の視点で分析する項目です。