【ITパスポート練習問題 6.3対応】② ヒューマンリソースマネジメント – 1

【解説】

正解: 1 相手の潜在能力を引き出すこと

この問題は、コーチングの核心的な目的を理解しているかを問うています。コーチングは「答えを与える」ティーチングや「管理する」マネジメントとは異なるという、人材育成手法の基本的な区別を問う問題です。

正解である選択肢1は、コーチングの根本的な目的を示しています。コーチングは、対話や質問を通じて相手に「気づき」を促し、その人自身が持つ答えや潜在能力を「引き出す」ことを目指します。

選択肢2の「明確な指示を与えること」は、ティーチング（指導）や業務指示（マネジメント）の役割です。これは相手に答えを「与える」行為であり、「引き出す」ことを目的とするコーチングとは対極にあります。 選択肢3の「権限を明確に分配すること」は、組織運営におけるマネジメント（管理）の役割の一つであり、コーチングの直接的な目的ではありません。

【解説】

正解: 3 オープンクエスチョン

この問題は、コーチングの目的（相手の潜在能力を引き出す）を達成するための「具体的な技術」として、どのような質問法が適切かを理解しているかを問うています。

正解である選択肢3の「オープンクエスチョン」は、「はい／いいえ」で答えられない、「なぜ」「どのように」「何を」といった質問を指します。これにより相手は深く考える必要があり、自ら答えを導き出す（＝潜在能力を引き出す）手助けとなります。

選択肢1の「誘導質問」は、「Aだと思いますよね？」のように、質問者の意図する答えに導こうとする質問です。これは相手の自由な思考を妨げ、コーチングの目的に反するため不適切です。 選択肢2の「一方的な指示」は、そもそも「質問」ではなく、コーチングとは異なる指示的なアプローチです。

【解説】

正解: 2 部下が課題を自ら解決したいと考えている場面

この問題は、コーチングという手法が「どのような場面（状況）」で最も効果を発揮するかを、ティーチングや指示が適した場面と比較して理解できているかを問うています。

正解である選択肢2は、コーチングの前提条件を正しく示しています。コーチングは、相手に「自ら考え、行動する」という主体性や意欲がある場合に、そのプロセスを支援することで最大の効果を発揮します。

選択肢1の「新しいスキルを教える場面」は、答え（やり方）が明確であり、それを知らない相手に伝える必要があるため、コーチング（引き出す）よりもティーチング（教える）が適しています。 選択肢3の「具体的な指示を求めている場面」も、相手が答えを求めている状況であり、指示やティーチングが求められます。

【解説】

正解: 2 長期的なキャリア支援を目的とする

この問題は、「メンタリング」の定義を正しく理解しているかを問うています。特に、短期的なスキル習得（OJT）や課題解決（コーチング）との違いがポイントです。

正解である選択肢2は、メンタリングの核心的な特長を示しています。メンタリングは、メンター（経験豊富な支援者）がメンティー（被支援者）に対し、業務スキルだけでなく、働き方や考え方を含めた「長期的」な「キャリア形成」を支援する活動です。

選択肢1の「短期的な課題解決」は、コーチングが扱う領域に近いでしょう。 選択肢3の「指示を通じて業務スキルを習得させる」のは、ティーチングやOJT（On-the-Job Training）の特長です。

【解説】

正解: 1 自身の経験を基にアドバイスを行う

この問題は、メンターがメンティーに対して「具体的に何を行うか」を、上司や教師との役割の違いに着目して問うています。

正解である選択肢1は、メンターの主要な役割を正しく示しています。メンターは、上司とは異なる斜めの関係（部署や役職が異なる先輩など）であることが多く、自身の成功・失敗談といった「経験」を共有し、キャリアの先輩として「アドバイス」を行います。

選択肢2の「業務上の指示」は、上司（マネージャー）の役割です。 選択肢3の「直接的な答えの提供」は、ティーチング（指導）の役割であり、メンティー自身が考える機会を奪う可能性もあります。

【解説】

正解: 2 メンターとメンティーの信頼関係が築かれている

この問題は、メンタリングという手法が成功するための「土台（前提条件）」として、何が最も重要かを問うています。技術や制度以前の、人間関係の質が問われています。

正解である選択肢2は、メンタリングが機能するための必須条件です。メンティーがキャリアやプライベートの悩みなどを安心して話せる「信頼関係」がなければ、メンターがどれほど優れた経験を持っていても、有効な支援は行えません。

選択肢1の「一方的な指導」や、選択肢3の「指示に従う」関係は、信頼ではなく「上下関係」や「命令関係」に基づいています。これはメンタリングの対等な関係性とは異なり、メンティーの本音を引き出すことが難しくなります。

【解説】

正解: 3 実務を通じてスキルや知識を学ぶ方法

この問題は、OJT (On-the-Job Training) の基本的な定義を理解しているかを問うています。OJTと対比される「Off-JT」との違いが明確なポイントです。

正解である選択肢3は、OJTの定義そのものです。「On-the-Job」が示す通り、実際の「実務」の現場で、仕事（Job）を「通じて」スキルや知識を学ぶ（Training）方法です。

選択肢1の「職場外で」や、選択肢2の「講義形式」は、OJTとは逆の概念である「Off-JT (Off-the-Job Training)」の特長です。

【解説】

正解: 2 指導者のスキルや職場環境に依存しやすい

この問題は、OJTの「利点」ではなく、運用上の「欠点（デメリット）」を正しく理解しているかを問うています。OJTの構造的な課題を把握しているかがポイントです。

正解である選択肢2は、OJTの最大の欠点を示しています。OJTは現場の「人（指導者）」と「環境（職場の忙しさ）」に教育の質が大きく左右されます。指導者の能力が低かったり、多忙で指導の時間が取れなかったりすると、OJTは機能しません。

選択肢1の「効率的である」点は、OJTの「利点」です。 選択肢3の「業務に関連しない内容」は、実務を通じて学ぶOJTの趣旨とは異なり、Off-JTで扱われる内容です。

【解説】

正解: 1 指導計画を立てて定期的にフィードバックを行う

この問題は、OJTの欠点である「場当たり的になりやすい」「放置されやすい」という点を補うために、どのような工夫が必要かを問うています。

正解である選択肢1は、OJTを「ただの作業」から「意図的な教育」へと変えるための重要な工夫です。単に実務を任せるのではなく、「指導計画」を立て、定期的に「フィードバック（振り返り）」を行うことで、OJTは体系的な学習の場となります。

選択肢2の「一方的な指導」は、学習者の主体性を妨げ、OJTの効果を低下させる可能性があります。 選択肢3の「職場外の研修」は、OJTではなくOff-JTの手法です。

【解説】

正解: 2 職場を離れた環境で体系的に学ぶ方法

この問題は、Off-JT (Off-the-Job Training) の基本的な定義を、OJTとの対比で理解しているかを問うています。

正解である選択肢2は、Off-JTの定義そのものです。「Off-the-Job」が示す通り、「職場（Job）を離れた（Off）」環境（研修室など）で、業務に必要な知識やスキルを「体系的（基礎から応用まで）」に学ぶ方法です。

選択肢1の「実務を通じて」学ぶ方法は、OJTです。 選択肢3の「非体系的」という点は、計画性のないOJTの特徴であり、体系的なOff-JTとは逆です。

【解説】

正解: 1 現場の業務環境に依存せず学習が進められる

この問題は、Off-JTがOJTと比べて持つ「利点（メリット）」を問うています。OJTの欠点（現場依存）の裏返しが、Off-JTの利点となります。

正解である選択肢1は、Off-JTの最大の利点です。OJTと異なり、現場の忙しさ（業務環境）や指導者のスキルに左右されず、全ての受講者が均一で質の高い教育を、集中して受けることができます。

選択肢2の「即時的な業務遂行能力」は、実務の中で学ぶOJTの方が身につきやすい利点です。 選択肢3の「指導者のスキルに依存する」のは、Off-JTの利点ではなく、OJTの「欠点」です。

【解説】

正解: 2 OJTと組み合わせて実践力を補うこと

この問題は、Off-JTの欠点である「学んだだけになりがち」「実務で使えない」という点を補うために、何が必要かを問うています。

正解である選択肢2は、Off-JTの知識をスキルとして定着させるための重要なポイントです。Off-JTで知識を「インプット」し、それをOJT（実務）で「アウトプット（実践）」することで、初めて「使えるスキル」となります。OJTとOff-JTは相互に補完する関係にあります。

選択肢1の「実務と無関係な内容」では、学習意欲も実用性も低くなります。 選択肢3の「一方的な講義」は学習効果が低くなりがちで、グループワークなど多様な手法が求められます。

【解説】

正解: 3 時間や場所に縛られずに学習できる

この問題は、e-ラーニング（電子学習）が、従来の対面型研修（Off-JT）と比較して持つ、最も根本的な「利点」を理解しているかを問うています。

正解である選択肢3は、e-ラーニングの最大のメリットです。PCやスマートフォンなどのデバイスとインターネット環境さえあれば、物理的な「場所」や「時間」の制約を受けずに学習を進めることができます。

選択肢1は誤りです。e-ラーニングはむしろ、学習者一人ひとりが「自分のペース（速度）」で進められることが利点です。 選択肢2は、e-ラーニングの「課題」や「欠点」です。対面コミュニケーションが不足しがちな点を、チャットや掲示板などで補う工夫がされます。

【解説】

正解: 1 学習者が自ら進捗を管理すること

この問題は、e-ラーニングの利点（時間や場所に縛られない＝自由）の裏返しとして生じる「課題」と、それを克服するために「学習者側」に何が求められるかを問うています。

正解である選択肢1は、e-ラーニング成功の鍵です。時間や場所の制約がなく、講師の目もないため、学習を強制する力が働きません。そのため、学習者自身が計画を立て、進捗を管理する「自己管理能力（自律性）」が強く求められます。

選択肢2は、e-ラーNINGの利点である「時間や場所の柔軟性」を完全に失わせるため不適切です。 選択肢3は、学習者の理解度を無視した進め方であり、学習効果が著しく低下します。

【解説】

正解: 3 動画講義とオンラインテストによる資格取得

この問題は、e-ラーニングの「具体的な形態」を、他の人材育成手法（OJT、メンタリング）と区別できるかを問うています。

正解である選択肢3は、e-ラーニングの典型的な活用例です。「動画講義（インプット）」と「オンラインテスト（アウトプット・理解度確認）」は、デジタル技術を活用した学習システム（LMS）の基本的な機能です。

選択肢1の「現場での実務経験」は、OJT (On-the-Job Training) の特徴です。 選択肢2の「メンターとの直接対話」は、メンタリングの特徴です。

【解説】

正解: 2 時代の変化に対応する新たなスキルを学ぶこと

この問題は、「リスキリング（Reskilling）」の核心的な目的を理解しているかを問うています。既存スキルの延長線上にある「スキルアップ」と、新しい領域のスキルを学ぶ「リスキリング」との違いがポイントです。

正解である選択肢2は、リスキリングの定義そのものです。DX（デジタルトランスフォーメーション）の進展など、急速な「時代の変化」によって、従来のスキルが通用しなくなったり、新しい業務が生まれたりする中で、それに対応するための「新たなスキル」を習得すること（＝学び直すこと）を指します。

選択肢1は目的ではなく、リスキリングの結果として期待される副次的な効果の一つです。 選択肢3は、既存スキルをより高める「スキルアップ」や「アップスキリング」と呼ばれるものであり、「新たな」スキルを学ぶリスキリングとは区別されます。

【解説】

正解: 2 AIやDXの進展で業務内容が変化している状況

この問題は、リスキリングという概念が「なぜ」今、注目されているのか、その社会的な「背景」を理解しているかを問うています。

正解である選択肢2は、リスキリングが求められる最も大きな理由です。「AIやDXの進展」により、これまで人間が行っていた仕事が自動化されたり、データ分析のような新しい仕事が生まれたりしています。このような「業務内容の根本的な変化」に対応するために、リスキリングが不可欠となっています。

選択肢1の「定型的な作業」は、むしろAIやDXによって自動化（代替）される対象であり、リスキリングの必要性を生む「原因」側です。 選択肢3は職業的なスキル開発とは関係ありません。

【解説】

正解: 1 新たなスキルの学習と業務での活用を連携させること

この問題は、リスキリングを「学習（インプット）」だけで終わらせず、企業や個人の「成果（アウトプット）」につなげるために、何が重要かを問うています。

正解である選択肢1は、リスキリングの成功に不可欠な要素です。e-ラーニングや研修で「新たなスキルを学習」しても、それを「業務で活用」する機会がなければ、スキルは定着せず、企業も個人も投資対効果を得られません。学習と実践の連携が鍵となります。

選択肢2は「転職」に近い概念であり、企業内でのリスキリングとは必ずしも一致しません。 選択肢3は、学習の目的（＝変化への対応）と手段（＝業務内容は変えない）が矛盾しています。

【解説】

正解: 2 学習者ごとに最適化された内容とペースで学習する

この問題は、「アダプティブラーニング（適応学習）」の基本的な定義を理解しているかを問うています。「アダプティブ（Adaptive）」＝「適応する」という意味がポイントです。

正解である選択肢2は、アダプティブラーニングの核心的な特長です。ITシステムが学習者の理解度や解答の傾向、学習ペースを分析し、その学習者にとって「最適化された」問題の難易度や学習コンテンツをリアルタイムで提供する仕組みです。

選択肢1は、アダプティブラーニングとは対極にある「一斉授業」や従来型のe-ラーニングの特長です。 選択肢3は誤りです。アダプティブラーニングは対面を必要とせず、e-ラーニングなどのITシステムを介して行われるのが一般的です。

【解説】

正解: 1 学習者の能力や進捗が大きく異なる場合

この問題は、アダプティブラーニングの特長である「個別最適化」が、どのような「状況」で最も価値を発揮するかを問うています。

正解である選択肢1は、アダプティブラーニングの強みが最も活きる場面です。能力や進捗に「バラツキ」がある集団に一斉授業を行うと、できる人は退屈し、遅れている人は取り残されます。「個別最適化」によって、この非効率を解消できます。

選択肢2や選択肢3のように、学習者の進度や内容が「均一」であることが求められる状況では、「個別最適化」のメリットを発揮しにくいです。

【解説】

正解: 3 学習進捗の可視化と効果的なフィードバックが可能になる

この問題は、アダプティブラーニングが「個別最適化」を実現する「仕組み」として、どのような利点をもたらすかを問うています。

正解である選択肢3は、アダプティブラーニングがITシステム（e-ラーニング）を基盤とすることから得られる利点です。システムが学習データを常時収集・分析するため、学習者や指導者は「どこまで理解し、どこでつまずいているか」を「可視化」でき、それに基づいた「効果的なフィードバック」が自動的または手動で行えます。

選択肢1は、自己管理が求められるe-ラーニング全般の特徴です。 選択肢2は、アダプティブラーニングの主目的ではありません。

【解説】

正解: 2 従業員の長期的なキャリア形成を支援する

この問題は、CDP (Career Development Program) の基本的な定義を理解しているかを問うています。名称の通り「Career（キャリア）」の「Development（開発）」が目的です。

正解である選択肢2は、CDPの目的そのものです。企業が、従業員一人ひとりの「長期的」な視点に立った「キャリア形成（＝どのような専門性や役職を目指していくか）」を、人事異動や研修、メンター制度などを通じて計画的に「支援する」制度や仕組み全体を指します。

選択肢1の「即時的な業務スキル向上」は、主にOJTや短期的な研修の目的です。 選択肢3の「人事評価の管理」は、CDPを運用する上で必要な要素の一つですが、CDPの「目的」そのものではありません。

【解説】

正解: 3 従業員の定着率向上と人材育成の促進

この問題は、CDPを導入することが、従業員側だけでなく「企業側」にどのようなメリット（利点）をもたらすかを問うています。

正解である選択肢3は、企業がCDPに投資する主な理由です。企業が従業員のキャリアを真剣に支援する姿勢を見せることで、従業員の満足度やエンゲージメント（会社への愛着や貢献意欲）が高まり、結果として「離職防止（定着率向上）」につながります。また、計画的な「人材育成」も促進されます。

選択肢1や選択肢2は、CDPの導入によって直接的に得られる利点ではありません。

【解説】

正解: 1 従業員ごとのキャリア目標を明確にする

この問題は、CDPを「絵に描いた餅」にせず、実効性のあるものにするための「出発点」として何が重要かを問うています。CDPの主役が誰であるかを理解しているかがポイントです。

正解である選択肢1は、CDPの最も重要な出発点です。CDPはあくまで「従業員のキャリア」を支援する制度であり、その主役は従業員自身です。まず本人が「どうなりたいか（キャリア目標）」を明確にし、会社側と共有することが、効果的な支援の第一歩となります。

選択肢2の「一律のプログラム」は、個別のキャリア形成を目指すCDPの趣旨に反します。 選択肢3の「人事部門が全てを管理する」アプローチでは、従業員の主体性が失われ、やらされ感のある制度になってしまいます。

【解説】

正解: 2 心の健康を維持しストレスを管理すること

この問題は、「メンタルヘルス」という言葉の基本的な定義を理解しているかを問うています。「メンタル（Mental）」＝「精神・心」の「ヘルス（Health）」＝「健康」を指します。

正解である選択肢2は、メンタルヘルスの定義そのものです。精神的な側面、すなわち「心の健康」を維持・増進し、日常生活や仕事で生じる「ストレス」と上手く付き合い、「管理する」ための取り組み全般を指します。

選択肢1の「身体的な病気」の予防は、「フィジカルヘルス」の領域です（ただし、心と身体は密接に関連しています）。 選択肢3は人事評価制度の話であり、メンタルヘルスの直接的な目的ではありません。

【解説】

正解: 3 定期的なストレスチェックの実施

この問題は、企業が「職場」で実施するメンタルヘルス対策の「具体的な取り組み」として、代表的なものを理解しているかを問うています。

正解である選択肢3の「ストレスチェック」は、労働安全衛生法に基づき、一定規模（従業員50人以上）の事業場に実施が義務付けられている、日本の職場における主要なメンタルヘルス対策（一次予防）です。

選択肢1は、必要な情報を隠蔽する行為であり、対策とは正反対です。 選択肢2は、研修自体は有効な対策の一つですが、「強制する」という手段が必ずしも適切とは言えず、ストレスチェックほどの代表的・義務的な取り組みではありません。

【解説】

正解: 2 従業員が利用できる相談窓口を設置する

この問題は、メンタルヘルス不調の「予防」や「早期発見・早期対応」のために、企業が整備すべき支援体制（セーフティネット）について問うています。

正解である選択肢2は、メンタルヘルス不調を抱えた従業員が（またはそうなる前に）、早期に専門家や担当者にアクセスできるようにするための重要な取り組みです。社内または社外に「相談窓口」を設け、周知することが対策の一環となります。

選択肢1および選択肢3は、従業員のメンタルヘルスを意図的に悪化させる行為であり、安全配慮義務違反にも問われかねない、対策とは正反対の不適切な対応です。

【解説】

正解: 3 採用候補者のスクリーニングをAIで行う

この問題は、「HRテック」 (Human Resources × Technology) の基本的な概念を理解しているかを問うています。人事（HR）領域の業務に、テクノロジー（特にIT）を活用する事例を選ぶ問題です。

正解である選択肢3は、HRテックの典型的な活用例です。「採用」という人事業務において、「AI（テクノロジー）」が大量の応募書類を分析し、基準に合う「候補者をスクリーニング（選別）」する技術です。

選択肢1の「手作業」や選択肢2の「紙媒体」は、テクノロジーを活用しておらず、HRテックとは対極にある従来のアナログな業務手法です。

【解説】

正解: 1 従業員のモチベーションやエンゲージメントを分析する

この問題は、HRテックが単なる「業務効率化」に留まらず、従来の「勘と経験」に頼っていた人事業務を「データ活用」によって変革するものであることを理解しているかを問うています。

正解である選択肢1は、HRテック（特にピープルアナリティクス）が効果を発揮する代表的な場面です。従来は把握が難しかった「モチベーション」や「エンゲージメント」といった従業員の心理状態を、サーベイツール（テクノロジー）で収集し、データ「分析」することで可視化します。

選択肢2は、「手作業」の時点でHRテックではありません。 選択肢3は、「人の直感」で行うことであり、HRテックが目指す「データに基づく意思決定」とは正反対のアプローチです。

【解説】

正解: 3 人事業務の効率化とデータ分析による意思決定の向上

この問題は、HRテックを導入する「目的」や「利点」を簡潔にまとめたものを選ぶ問題です。「効率化」と「データ活用」の二側面がポイントです。

正解である選択肢3は、HRテック導入の二大利点を正しく示しています。まず、給与計算や入退社手続きなどの「人事業務を（テクノロジーで）効率化」します。さらに、それによって蓄積された「データ分析」に基づき、客観的で戦略的な「意思決定（採用、配置、育成など）」の質を「向上」させます。

選択肢1は、「テクノロジーを利用せず」の時点でHRテックの利点ではありません。 選択肢2は「外注化」の話であり、HRテックの利点とは異なります（HRテックは内製化を支援するツールも多いです）。

【解説】

正解: 2 個人や組織の目標を明確にして達成を促す

この問題は、MBO (Management by Objectives) 、すなわち「目標による管理」の基本的な定義を理解しているかを問うています。

正解である選択肢2は、MBOの目的そのものです。まず「目標（Objectives）」を（組織と個人がすり合わせた上で）明確に設定し、その達成に向けて主体的に取り組むことを「管理（Management）」する（＝促す、支援する、評価する）マネジメント手法です。

選択肢1は、MBOの失敗例です。上司が「一方的に」目標を押し付けると、部下の主体性やモチベーションが損なわれ、MBOは機能しません。 選択肢3は、「プロセス管理」に近く、MBOが重視する「成果（目標達成）」の管理とは焦点が異なります。

【解説】

正解: 2 設定した目標を定期的に確認し進捗を管理する

この問題は、MBOを「設定して終わり」の儀式にしないために、運用「プロセス」において何が重要かを問うています。

正解である選択肢2は、MBOの運用（PCDAサイクル）における「Check」の重要性を示しています。目標を設定する（Plan）だけでなく、期中に上司と部下が「定期的に確認」し、「進捗を管理」し、必要なら支援や軌道修正（Act）を行うことが、目標達成の確度を高めます。

選択肢1は、部下のモチベーションを著しく低下させるため不適切です（目標は「達成可能」かつ「挑戦的」であるべきとされます）。 選択肢3は「放任」であり、目標達成を支援する「管理（マネジメント）」が機能していません。

【解説】

正解: 3 従業員が目標達成に主体的に取り組むことを促す

この問題は、MBOという仕組みが、従業員の「何」を引き出すことを狙っているのか、その「特長」を問うています。

正解である選択肢3は、MBOが目指す最も重要な効果です。目標設定のプロセスに従業員自身が関与し、その目標に合意することで、「やらされ感」ではなく、自らその目標を達成しようとする「主体性」や内発的な「モチベーション」を引き出すことが特長です。

選択肢1は、MBOの目的ではありません（結果として競争が生まれることはあっても、それが主目的ではありません）。 選択肢2は、個人の主体性を重んじるMBOの考え方とは逆の、マイクロマネジメント的な手法です。

【解説】

正解: 1 従業員の能力を最大限に引き出し組織の目標達成を支援する

この問題は、HRM (Human Resource Management) の基本的な定義を理解しているかを問うています。従業員（Human Resource）を「経営資源（Resource）」として捉え、どう「管理（Management）」するか、という視点がポイントです。

正解である選択肢1は、HRMの目的を正しく示しています。従業員を単なるコストや労働力ではなく、企業の「経営資源」と位置づけ、その「能力を最大限に引き出す」（採用・育成・配置）ことで、最終的に「組織の目標達成」に貢献させることを目指す経営手法です。

選択肢2は人事戦略の一手法（アウトソーシング）に過ぎず、HRMの目的そのものではありません。 選択肢3の「一律の基準」での評価は、個々の能力や貢献を適切に評価し、能力を引き出すHRMの考え方とは馴染みません。

【解説】

正解: 3 人材の採用から評価までを計画的に管理する

この問題は、HRMの目的（組織目標達成）を達成するために、「具体的に何を管理するのか」という「活動」範囲を問うています。

正解である選択肢3は、HRMがカバーする主要な活動範囲を示しています。組織目標を達成するために必要な人材を「採用」し、「育成」し、適材適所に「配置」し、成果を「評価」し、「報酬」に反映させるという、人材に関する一連の流れ全てを、場当たり的ではなく「計画的に」「一貫して」管理することがHRMの活動です。

選択肢1は、成果や能力に応じた報酬を志向するHRMの考え方と対立しやすいです。 選択肢2は「放任」であり、「管理（Management）」とは言えません。

【解説】

正解: 1 HRテックを活用しデータに基づいた人事判断を行う

この問題は、現代においてHRM（ヒューマンリソースマネジメント）をより高度に、効果的に「運用」するために、どのような「手法」が有効かを問うています。

正解である選択肢1は、現代のHRMと親和性が高い手法です。従来の上司の「勘や経験」に頼る人事判断ではなく、「HRテック」を活用して収集・分析した客観的な「データ」に基づいて、採用、配置、評価といった人事判断を行うことで、HRMの精度と客観性を高めることができます。

選択肢2や選択肢3は、従業員の主体性や能力を軽視するアプローチであり、「人」を「資源」として最大限に活かそうとするHRMの基本的な考え方に反しています。