【ITパスポート練習問題 6.3対応】② ヒューマンリソースマネジメント – 2

【解説】

正解: 2 従業員のキャリア開発支援を行う

この問題は、「リテンション」という用語の基本的な意味（維持、保持）を理解しているか、特に「従業員リテンション（人材の維持・定着）」の文脈で、具体的な施策を判断できるかを確認するものです。

正解である選択肢2は、従業員リテンションの代表的な施策です。企業が従業員のキャリア開発（成長）を支援することは、従業員の満足度や会社への愛着を高め、結果として離職を防ぎ、人材を「維持」することに繋がります。

選択肢1の「新規顧客の獲得」は、顧客を「維持」する（既存顧客リテンション）とは逆の概念（アクイジション）です。選択肢3の「競合他社の戦略を模倣する」ことは、リテンションに限らず、経営戦略を立てる上での一つの手法であり、具体的な施策そのものではありません。

【解説】

正解: 3 生産ラインの自動化

この問題は、「リテンション」という言葉が、主に「人材（従業員）」や「顧客」といった対象を「維持・保持」するための活動を指すことを理解し、それらと分野が異なる施策を区別できるかを確認するものです。

正解である選択肢3の「生産ラインの自動化」は、製造業における生産効率の向上やコスト削減を目的とした「生産管理」や「設備投資」の領域です。これは「人材」や「顧客」を維持するというリテンションの目的とは直接関係がありません。

選択肢1の「報酬制度の見直し」は、従業員の満足度に関わるため「従業員リテンション」の施策です。選択肢2の「マーケティング施策の改善」は、既存顧客の満足度を高め、離脱を防ぐ「顧客リテンション」の施策に含まれます。

【解説】

正解: 1 従業員の離職防止

この問題は、「従業員リテンション」という用語の「目的」を正しく理解しているかを確認します。リテンション(Retention)が「保持・維持」を意味する英単語であることを知っていれば、容易に判断できます。

正解である選択肢1の「従業員の離職防止」は、従業員リテンションの目的そのものです。企業がコストをかけて採用し育成した優秀な人材が、会社から離れてしまうのを防ぎ、組織の競争力を「維持」することが狙いです。

選択肢2の「給与の引き下げ」は、従業員の不満を高め、むしろ離職を促進してしまうため、リテンションの目的とは正反対です。選択肢3の「市場シェアの拡大」は、営業戦略やマーケティング戦略の目的であり、従業員リテンションの直接的な目的ではありません。

【解説】

正解: 1 従業員のキャリア開発計画の策定

この問題は、「タレントマネジメント」という用語が、従業員の「タレント（才能、資質）」に着目し、それを組織的に育成・活用するための人事戦略であることを理解しているかを確認するものです。

正解である選択肢1の「従業員のキャリア開発計画の策定」は、従業員一人ひとりの才能やスキルを中長期的にどのように伸ばし、活用していくかを計画するものであり、タレントマネジメント（人材の育成・配置）の具体的な施策です。

選択肢2の「製造ラインの自動化」は、「設備」に関する生産管理の施策です。選択肢3の「市場調査の頻度を増やす」は、「市場・顧客」に関するマーケティングの施策です。どちらも「人材（タレント）」の管理とは分野が異なります。

【解説】

正解: 2 優秀な人材の育成と配置

この問題は、「タレントマネジメント」が何のために行われるのか、その「目的」を正しく理解しているかを確認します。単に人材を管理するだけでなく、戦略的に「育成」し「活用（配置）」することが重要であると認識しているかが問われます。

正解である選択肢2の「優秀な人材の育成と配置」は、タレントマネジメントの目的そのものです。従業員の才能を見出し、育て、その才能が最も発揮できる場所（配置）を考えることで、組織全体のパフォーマンスを最大化することを目指します。

選択肢1の「従業員の給与削減」は、コストカットの施策であり、人材の才能を活かそうとするタレントマネジメントの考え方とは逆行します。選択肢3の「新規市場への参入」は、経営戦略の目的であり、タレントマネジメントはその戦略を実行するための「手段」として関連しますが、目的そのものではありません。

【解説】

正解: 3 {

この問題は、「タレントマネジメント」が「人」に関する管理手法であることを理解し、それ以外の領域（この場合は「モノ」や「設備」）の管理とを明確に区別できるかを確認します。

正解である選択肢3の「生産ラインの最適化」は、工場などの設備や製造プロセスを改善する「生産管理」の領域です。これは「人（タレント）」の管理とは直接関係がないため、タレントマネジメントには含まれません。

選択肢1の「後継者計画の策定（サクセッションプランニング）」は、将来の経営幹部候補（タレント）を選抜し、育成する計画であり、タレントマネジメントの重要な施策の一つです。選択肢2の「評価制度の整備」は、従業員の能力や成果（タレント）を正しく見極め、育成や配置に活かすための基盤となるため、タレントマネジメントと密接に関連します。

【解説】

正解: 2 組織の目標を明確にしメンバーを導く

この問題は、「リーダーシップ」の最も基本的な定義、すなわち「組織の進むべき道を示し、そこへ人々を導くこと」を理解しているかを確認します。

正解である選択肢2は、リーダーシップの核心的な役割を正しく説明しています。リーダーは、組織やチームがどこを目指すのか（目標）を明確に示し、メンバーがその目標に向かって進めるよう影響を与え、導いていく存在です。

選択肢1の「部下の業務内容をすべて代行する」ことは、リーダーシップではなく、むしろ部下の成長機会を奪う行為です。選択肢3の「組織内の対立を放置する」ことは、リーダーとしての責任放棄にあたります。有害な対立は解決に導くのがリーダーの役割です。

【解説】

正解: 3 民主型

この問題は、リーダーシップのいくつかの類型（スタイル）を知っているか、また、その中で組織の運営において一般的にどのようなスタイルが議論されるかを理解しているかを確認します。

正解である選択肢3の「民主型」は、リーダーがメンバーの意見やアイデアを積極的に取り入れ、議論を促しながら集団で意思決定を行うスタイルです。メンバーの主体性や満足度を高める効果があるとされる代表的な類型の一つです。

選択肢1の「放任型」は、リーダーが意思決定や管理をほとんど行わず、メンバーにすべてを任せるスタイルです。選択肢2の「独裁型」は、リーダーがすべての意思決定を一人で行い、メンバーに強く指示・命令するスタイルです。これらも古典的な類型の一つですが、この問題では民主型が正解とされています。

【解説】

正解: 1 明確なルールがない新規プロジェクトの立ち上げ時

この問題は、リーダーシップが特に「どのような状況」で重要になるかを理解しているかを確認します。リーダーシップの本質が「不確実な状況で方向性を示し、導くこと」であることを問うています。

正解である選択肢1は、まさにリーダーシップが最も求められる状況です。「明確なルールがない」「新規プロジェクト」という不確実性が高い（どう進めばいいか分からない）状況において、リーダーがビジョンを示し、進むべき道を切り開いてメンバーを導く必要があります。

選択肢2や3のように、作業が「マニュアル化」されていたり、方向性が「常に一定」であったりする状況は、新たな方向付け（リーダーシップ）よりも、決められたことを正しく維持する「マネジメント（管理）」が中心となります。

【解説】

正解: 2 自己実現の欲求

この問題は、代表的なモチベーション理論である「マズローの欲求階層説」の基本的な構造（5段階のピラミッド）を理解しているか、特にその「頂点（最高次の欲求）」が何であるかを問う知識問題です。

正解である選択肢2の「自己実現の欲求」は、マズローの理論において最も高次（第5段階）に位置づけられる欲求です。これは、自分の持つ能力や可能性を最大限に発揮し、理想とする自分になりたいと願う欲求です。

選択肢1の「安全の欲求」は、第2段階の欲求です。選択肢3の「所属と愛の欲求（社会的欲求）」は、第3段階の欲求であり、自己実現の欲求よりも低次のものとして位置づけられています。

【解説】

正解: 1 給与の引き上げ

この問題は、モチベーション（動機づけ）の要因を「外的要因」と「内的要因」に分類できることを理解しているかを確認します。「外から与えられるもの」と「自らの内側から湧き上がるもの」を見分ける問題です。

正解である選択肢1の「給与の引き上げ」は、会社（外部）から与えられる金銭的な報酬であり、モチベーションを高めるための代表的な「外的要因」です。

選択肢2の「個人の自己成長意欲」は、本人の内側から湧き上がる「もっと成長したい」という気持ちであり、「内的要因」です。選択肢3の「自己実現の達成」は、自分の目標を達成したことによる満足感や達成感であり、これも「内的要因」に分類されます。

【解説】

正解: 3 仕事の達成感

この問題は、モチベーション理論の一つである「ハーズバーグの二要因理論」の重要な概念、「動機づけ要因」と「衛生要因」を正しく区別できるかを問うています。

正解である選択肢3の「仕事の達成感」は、ハーズバーグが提唱した「動機づけ要因」の代表例です。動機づけ要因とは、「それが満たされると、積極的に仕事への意欲が高まる」要因のことで、達成感、承認、仕事そのものの面白さ、責任などが含まれます。

選択肢1の「労働環境の改善」や選択肢2の「給与の支払い」は、「衛生要因」に分類されます。衛生要因とは、「それが満たされないと不満を感じるが、満たされたからといって積極的に意欲が高まるわけではない」要因のことです。

【解説】

正解: 2 仕事に積極的に取り組み、意欲を持っている状態

この問題は、「ワークエンゲージメント」という用語の基本的な意味を理解しているかを確認します。エンゲージメント（Engagement）が「没頭」「熱意」「活力」といったポジティブな心理状態を指すことを知っているかがポイントです。

正解である選択肢2の「仕事に積極的に取り組み、意欲を持っている状態」は、ワークエンゲージメントが高い状態を正しく説明しています。仕事に対して誇りややりがいを感じ、活力を持ち、熱心に取り組んでいる状態を指します。

選択肢1の「業務に疲れを感じ、効率が下がっている状態」は、ワークエンゲージメントとは対極にある「バーンアウト（燃え尽き症候群）」に近い状態です。選択肢3の「仕事をこなすだけで成長意欲が見られない状態」は、エンゲージメントが低い状態を示します。

【解説】

正解: 2 上司のフィードバックとサポートを強化する

この問題は、従業員の「ワークエンゲージメント（仕事への熱意・活力）」を具体的にどうすれば高められるかを問うています。エンゲージメントが「仕事の資源（やりがい、サポートなど）」によって高まることを理解しているかがポイントです。

正解である選択肢2の「上司のフィードバックとサポートを強化する」ことは、従業員が安心して仕事に取り組め、自分の成長を実感できる環境を作る（＝仕事の資源を増やす）施策です。これはエンゲージメント向上に非常に効果的です。

選択肢1の「成績評価を廃止する」ことは、従業員が自分の貢献を認識する機会を失うことにも繋がりかねません。選択肢3の「業務の負荷を増やす」だけでは、単なる過重労働になり、エンゲージメント低下を招く危険があります。

【解説】

正解: 2 給与支払いの遅延防止

この問題は、ワークエンゲージメントを高める「促進要因」と、単なる「当たり前の前提条件（不満要因の解消）」とを区別できるかを問うています。

正解である選択肢2の「給与支払いの遅延防止」は、企業として当然守るべき最低限の義務（ハーズバーグの理論でいう衛生要因）です。これが守られなければエンゲージメントは著しく下がりますが、守られているからといって「積極的に」エンゲージメントが高まるわけではありません。

選択肢1の「明確な目標の設定」や選択肢3の「自己成長の支援」は、従業員が仕事の意義や成長を実感できる機会（仕事の資源）であり、エンゲージメントを高める「動機づけ要因」に寄与します。

【解説】

正解: 3 残業時間の制限とフレックスタイム制の導入

この問題は、「ワークライフバランス（仕事と生活の調和）」の目的を理解し、その実現に「具体的」かつ「効果的」な施策を判断できるかを確認します。「時間の総量」と「時間の柔軟性」の両方が重要である点がポイントです。

正解である選択肢3は、ワークライフバランス向上の代表的な施策です。「残業時間の制限」で仕事時間（ワーク）の総量をコントロールし、「フレックスタイム制」で生活（ライフ）の都合に合わせて働く時間帯の柔軟性を持たせることで、調和が図りやすくなります。

選択肢1の「労働時間の管理を厳格化する」だけでは、長時間労働が是正されるとは限りません。選択肢2の「休日出勤を増やす」ことは、生活（ライフ）の時間を奪う行為であり、ワークライフバランスを悪化させます。

【解説】

正解: 3 勤務時間の延長と夜間作業の増加

この問題は、「ワークライフバランス（仕事と生活の調和）」という言葉の意味を正しく理解し、その理念に「反する」取り組みを見抜けるかを確認します。

正解である選択肢3の「勤務時間の延長と夜間作業の増加」は、仕事（ワーク）の時間が生活（ライフ）の時間を圧迫する典型的な例であり、ワークライフバランスを悪化させる要因です。したがって、適切ではありません。

選択肢1の「育児や介護のための休暇制度の充実」や選択肢2の「在宅勤務の導入」は、従業員が生活（ライフ）の事情に合わせて仕事（ワーク）との両立を図れるよう支援する施策であり、ワークライフバランスの観点から適切です。

【解説】

正解: 2 従業員の生産性と定着率の向上

この問題は、ワークライフバランスの推進が、従業員のためだけでなく「企業（経営）側にもメリットがある」ことを理解しているかを確認します。

正解である選択肢2は、企業側が得られる主なメリットです。従業員が心身ともに健康で満足して働けるようになると、仕事への集中力や意欲が高まり「生産性が向上」します。また、会社への満足度が高まることで離職者が減り「定着率が向上」します。

選択肢1の「労働コストの増加」は、制度導入時に発生しうるデメリットや懸念点であり、メリットではありません。選択肢3の「従業員の業務負荷の増大」は、施策がうまく機能していない場合の結果であり、メリットとは正反対です。

【解説】

正解: 2 すべての従業員が平等に評価される環境を目指すこと

この問題は、「DE&I」（ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン）という経営用語の基本的な概念を理解しているかを確認します。多様性を受け入れ、公正に扱い、誰もが活躍できる環境を目指す、という考え方です。

正解である選択肢2は、DE&Iが目指す状態の一部を説明しています。DE&Iは、性別、国籍、年齢などに関わらず、多様な人材（Diversity）が集まり、公正な機会が与えられ（Equity）、全員が組織の一員として尊重され活躍できる（Inclusion）環境を目指します。その結果として「平等に評価される環境」が実現されます。

選択肢1の「特定の人だけに特別な待遇を与えること」は、DE&Iの理念（公平性）に反します。選択肢3の「個性の違いを抑制して統一的」にすることは、DE&Iが重視する「多様性（Diversity）」を否定する考え方です。

【解説】

正解: 2 異文化理解研修を導入する

この問題は、DE&Iの理念（多様性の受容と活用）を、実際の企業の「具体的な行動（施策）」に結びつけて理解できているかを確認します。

正解である選択肢2の「異文化理解研修」は、組織内に存在する「文化的な違い」（多様性）を従業員がお互いに理解し、尊重し合うための具体的な取り組み（インクルージョンの促進）です。DE&I推進の代表的な施策の一つです。

選択肢1の「多様な背景を考慮しない」採用は、多様性（Diversity）を阻害する可能性があります。選択肢3の「リーダー層をすべて同じ経歴の人材で固める」ことは、組織の意思決定の多様性を著しく損なうため、DE&Iの考え方に真っ向から反します。

【解説】

正解: 3 {

この問題は、DE&Iを推進する「目的」や「得られる効果（メリット）」を理解しているか、そして、その理念と「矛盾する」選択肢を見抜けるかを確認します。

正解である選択肢3の「全員が同じ背景を持つ従業員の採用促進」は、DE&Iが目指す「多様性（Diversity）」とは正反対の、均質的な（同じような）組織を作ろうとする動きです。したがって、DE&I推進の影響として適切ではありません。

選択肢1の「組織内の創造性と競争力の向上」や、選択肢2の「企業の評判向上とブランド価値の強化」は、多様な視点や価値観が受け入れられることによって期待される、DE&I推進の代表的なメリット（良い影響）です。

【解説】

正解: 2 状況に応じて適切なリーダーシップを発揮する

この問題は、現代のリーダーシップ論の主流である「コンティンジェンシー理論（状況適合理論）」の基本的な考え方を理解しているかを確認します。「唯一絶対の正しいリーダーシップスタイルは存在しない」という点がポイントです。

正解である選択肢2の「状況に応じて適切なリーダーシップを発揮する」は、コンティンジェンシー理論の核心的な考え方です。部下の成熟度、業務の性質、緊急度などの「状況」に合わせて、指示的なスタイルや支援的なスタイルを使い分けることが最も効果的であるとされます。

選択肢1の「常に適用する」という考え方や、選択肢3の「指示は出さない」と一つのスタイルに固定する考え方は、状況の変化に対応できないため、適切ではありません。

【解説】

正解: 1 新しいチームに対し、指示型リーダーシップを採用する

この問題は、リーダーシップの「状況適合（コンティンジェンシー）」を、より具体的な「一例」で判断できるかを確認します。「どのような状況」で「どのようなスタイル」が有効かを問うています。

正解である選択肢1は、状況適合の適切な例です。「新しいチーム」は、まだ業務やルールに不慣れで、何をすべきか明確でない（＝部下の成熟度が低い）状況です。この場合、リーダーが明確に「こうしてください」と方向性を示す「指示型」のリーダーシップが効果的です。

選択肢2の「どの状況でも」任せる（放任型）のは、状況適合の考え方に反します。選択肢3は、個人の貢献が認められずモチベーションが低下する恐れがあり、常に適切とは言えません。

【解説】

正解: 3 チームメンバーの能力と経験

この問題は、リーダーシップスタイルを使い分ける際の「状況」とは、具体的に何を指すのか、その「影響要因」を理解しているかを確認します。コンティンジェンシー理論で最も重視される要因の一つが問われています。

正解である選択肢3の「チームメンバーの能力と経験」（＝部下の成熟度）は、リーダーシップスタイルを決める上で最も重要な「状況要因」の一つです。経験豊富なメンバーには任せるスタイル、未経験のメンバーには指示するスタイル、といった使い分けが必要です。

選択肢1の「経営陣の意見を無視する」ことは、不適切な判断です。選択肢2の「過去の成功事例のみ」に固執することは、現在の「状況」を無視した硬直的な対応であり、状況適合の考え方に反します。

【解説】

正解: 2 状況に応じたリーダーシップスタイルの選択

この問題は、「コンティンジェンシー理論」という用語の定義そのものを理解しているかを確認する、直接的な知識問題です。「Contingency」が「偶然性、偶発性、状況」といった意味を持つことを知っているかが鍵です。

正解である選択肢2の「状況に応じたリーダーシップスタイルの選択」は、コンティンジェンシー理論（状況適合理論）の核心的な考え方そのものです。「唯一絶対の最善なリーダーシップスタイルはなく、効果的なスタイルは状況によって異なる」という理論です。

選択肢1の「常に固定された」スタイルは、コンティンジェンシー理論が否定する考え方です。選択肢3の「リーダーの個人的な意見」ではなく、「客観的な状況」に基づいてスタイルを選択することが重要とされます。

【解説】

正解: 2 リーダーの個人的な能力のみに依存する管理手法

この問題は、コンティンジェンシー理論の「特徴」を正しく理解し、その理論の考え方とは「異なる」もの（＝該当しないもの）を識別できるかを確認します。

正解である選択肢2の「リーダーの個人的な能力のみに依存する」考え方は、コンティンジェンシー理論とは異なります。この理論は、リーダーの能力「と」環境（状況）との「適合性」を重視します。リーダーの能力だけで全てが決まるという考え方ではありません。

選択肢1の「環境に適応」することや、選択肢3の「チームの課題に応じた」スタイルの変更は、「状況」を重視するコンティンジェンシー理論のまさに特徴です。

【解説】

正解: 3 メンバーの経験や状況に応じて指示型と支援型を使い分ける

この問題は、コンティンジェンシー理論（状況適合理論）の「具体的な適用例」を正しく選べるかを確認します。理論を具体的な行動レベルで理解しているかが問われます。

正解である選択肢3は、コンティンジェンシー理論の典型的な適用例です。「メンバーの経験や状況」（＝状況）に応じて、「指示型と支援型」（＝スタイル）を「使い分ける」という、まさに状況適合の実践を示しています。

選択肢1の「全ての状況で同じ」スタイルを用いるのは、コンティンジェンシー理論の考え方に反します。選択肢2の「リーダーの好み」という主観ではなく、「状況」という客観的な要因に基づいてスタイルを選ぶのがコンティンジェンシー理論です。

【解説】

正解: 2 メンバー全員が状況に応じてリーダーシップを発揮する

この問題は、「シェアードリーダーシップ」という比較的新しいリーダーシップの形態を理解しているかを確認します。「Shared（共有された）」という言葉の意味が鍵となります。

正解である選択肢2は、シェアードリーダーシップの定義そのものです。特定のリーダー（上司）一人がリーダーシップを発揮するのではなく、チームのメンバー全員が、それぞれの専門性や状況に応じて自律的にリーダーシップ（他者への影響力）を発揮し合い、目標達成を目指すスタイルです。

選択肢1の「特定の人物がすべての意思決定を行う」のは、トップダウン型のリーダーシップであり、シェアードリーダーシップとは対極にあります。選択肢3の「リーダー不在」を目指すものではなく、公式のリーダーがその環境を整えることも含みます。

【解説】

正解: 1 メンバー間の相互支援による成果の向上

この問題は、シェアードリーダーシップ（全員がリーダーシップを発揮する状態）が、組織にどのような「良い影響（利点）」をもたらすかを理解しているかを確認します。

正解である選択肢1の「メンバー間の相互支援による成果の向上」は、シェアードリーダーシップの大きな利点です。メンバーが互いの強みを理解し、助け合い、影響を与え合うことで、一人では達成できない高い成果が期待できます。

選択肢2の「責任の分散」は、無責任な状態（誰が責任者か分からない）と捉えられる可能性もあり、利点とは言えません。選択肢3の「一貫した指示によるチームの統制」は、トップダウン型リーダーシップの特徴であり、メンバーの自律性を重んじるシェアードリーダーシップとは異なります。

【解説】

正解: 2 メンバー間のコミュニケーションの活性化

この問題は、シェアードリーダーシップが「絵に描いた餅」で終わらないために、どのような「前提条件」が必要かを理解しているかを確認します。全員がリーダーシップを発揮する難しさを問うています。

正解である選択肢2の「メンバー間のコミュニケーションの活性化」は、シェアードリーダーシップが機能するための必須条件です。メンバー同士がお互いの状況や考えを理解し、信頼関係を築かなければ、互いに影響を与え合い、支援し合うことはできません。

選択肢1の「リーダーの存在をなくす」ことは条件ではありません。選択肢3の「すべての意思決定をリーダーが行う」ことは、シェアードリーダーシップとは正反対のトップダウン型であり、メンバーの主体性を奪います。

【解説】

正解: 2 メンバーの成長と支援を重視する管理スタイル

この問題は、「サーバントリーダーシップ」という特定のリーダーシップスタイルの特徴を理解しているかを確認します。「Servant（奉仕者）」という言葉の意味がヒントになります。

正解である選択肢2の「メンバーの成長と支援を重視する管理スタイル」は、サーバントリーダーシップの核心的な特徴です。リーダーは「部下に奉仕する」存在として、まず部下のニーズを満たし、彼らが成長し、成果を上げられるように支援することを最優先します。

選択肢1の「支配型の管理」や、選択肢3の「成果だけを求める手法」は、メンバーへの奉仕（支援）を重視するサーバントリーダーシップの考え方とは正反対です。

【解説】

正解: 2 メンバーの成長とエンゲージメントを促進する

この問題は、サーバントリーダーシップ（奉仕型リーダーシップ）を実践することで、組織やメンバーにどのような「良い効果（利点）」がもたらされるかを理解しているかを確認します。

正解である選択肢2は、サーバントリーダーシップの最大の利点です。リーダーからの手厚い「支援」を受けることで、メンバーは安心して挑戦でき「成長」が促されます。また、大切にされていると感じることで、組織への「エンゲージメント（愛着や熱意）」も高まります。

選択肢1の「競争心を高める」ことは、サーバントリーダーシップの主目的ではありません。選択肢3の「厳格に管理し統制を強化する」のは、支配型や指示型のリーダーシップであり、支援を重視するサーバントリーダーシップとは異なります。

【解説】

正解: 3 組織の変革を進めるためチーム全体の協力が必要な場合

この問題は、サーバントリーダーシップがどのような「状況」で特に有効かを問うています。メンバーの主体的な協力が不可欠な場面で効果を発揮することを理解しているかがポイントです。

正解である選択肢3の「組織の変革」のような困難な課題では、一部の人間だけでは成功できません。「チーム全体の協力」を引き出す必要があります。リーダーがメンバーを支援し、彼らの意見を尊重する（サーバントリーダーシップ）ことで、メンバーは変革に主体的に関わろうとします。

選択肢1の「指示命令が必須な場面」や選択肢2の「部下の意見を排除する状況」は、サーバントリーダーシップの理念とは対立するか、他のスタイルが適している可能性が高い場面です。

【解説】

正解: 2 フレックスタイム制の導入を検討する

この問題は、「多様な働き方」という言葉の基本的な意味、すなわち「画一的（みんな同じ）ではない、柔軟な働き方」を理解しているかを確認します。

正解である選択肢2の「フレックスタイム制」は、従業員が始業・終業時刻を一定の範囲で自由に決められる制度です。これは、画一的な勤務時間ではなく、個々の事情に合わせた「多様な働き方」の代表的な例です。

選択肢1の「全従業員に同一の勤務時間を義務付ける」ことや、選択肢3の「長時間労働を推奨する」ことは、多様な働き方とは正反対の、画一的または不適切な働き方です。

【解説】

正解: 1 仕事と生活の調和の向上

この問題は、企業が「多様な働き方」を導入する「目的」や、それによって得られる「効果」を理解しているかを確認します。主にワークライフバランスの改善に繋がる点が問われます。

正解である選択肢1の「仕事と生活の調和の向上」は、多様な働き方を導入する最大の効果の一つです。例えば、テレワークやフレックスタイム制により、育児や介護など「生活（ライフ）」の都合と「仕事（ワーク）」を両立しやすくなります（ワークライフバランス）。

選択肢2の「生産性低下」は懸念点（デメリット）であり、効果ではありません。選択肢3の「出社義務の強化」は、テレワークなどの導入とは逆行する動きであり、多様な働き方（場所の多様性）を否定するものです。

【解説】

正解: 3 固定された勤務時間の義務化

この問題は、「多様な働き方」が「柔軟性」を重視する概念であることを理解し、その理念に「反する」固定的な施策を見抜けるかを確認します。

正解である選択肢3の「固定された勤務時間の義務化」は、全員に同じ働き方を強いる画一的な制度であり、「多様な」働き方とは正反対の考え方です。したがって、施策には含まれません。

選択肢1の「テレワークの導入」は、働く「場所」の多様性（柔軟性）を提供する施策です。選択肢2の「育児・介護休暇の充実」は、働く「時間」や「条件」の多様性（柔軟性）を提供し、様々なライフイベントに対応できるようにする施策です。

【解説】

正解: 1 サテライトオフィス勤務

この問題は、「テレワーク」が「Tele（離れた）」場所で「Work（働く）」こと全般を指す言葉であり、その具体的な「類型（パターン）」を理解しているかを確認します。

正解である選択肢1の「サテライトオフィス勤務」は、本社のメインオフィスから「離れた」場所に設置された小規模なオフィスで働く形態であり、テレワークの代表的な類型の一つです。

選択肢2の「工場での対面作業」や選択肢3の「固定されたオフィス勤務」は、特定の場所に集まって働く必要があり、テレワーク（離れた場所での勤務）には該当しません。

【解説】

正解: 2 出張中のカフェで資料作成を行う

この問題は、テレワークの類型の一つである「モバイルワーク」の具体的なイメージを理解しているかを確認します。「Mobile（移動可能な）」という意味が鍵です。

正解である選択肢2の「出張中のカフェで資料作成を行う」は、特定の場所に固定されず、移動中や外出先の（Mobileな）環境で仕事をする「モバイルワーク」の典型的な例です。

選択肢1の「自宅のリビングでの仕事」は、「在宅勤務（ホームオフィス）」に分類されます。選択肢3の「専用のオフィス内での勤務」は、テレワークではなく、従来のオフィスワークです。

【解説】

正解: 1 休暇を取りつつ旅行先で業務も行う

この問題は、近年注目されている「ワーケーション」という言葉の定義を正しく理解しているかを確認します。「Work（仕事）」と「Vacation（休暇）」を組み合わせた造語であることがポイントです。

正解である選択肢1は、ワーケーションの定義そのものです。「Vacation（休暇）」として旅行先（リゾート地など）に行きつつ、その一部の時間を使ってテレワークで「Work（仕事）」も行う、という新しい働き方・休み方です。

選択肢2の「すべての休暇を仕事のために使う」のは、ワーケーションではなく、単なる休暇中の業務であり、望ましい状態ではありません。選択肢3の「職場で休憩時間を長く取る」ことは、ワーケーションとは全く関係がありません。

【解説】

正解: 3 {

この問題は、テレワークという「見えない」働き方を導入する上で、企業側（特に労務管理）が直面する「特有の課題」は何かを理解しているかを確認します。

正解である選択肢3の「勤務時間の把握と管理」は、テレワークにおける最大の労務課題の一つです。オフィス勤務と異なり、上司が部下の働きぶりを直接見ることができないため、いつ仕事を始め、いつ休憩し、いつ終えたのか（労働時間）を客観的に把握することが難しくなります。

選択肢1の「職場の備品の整理」や選択肢2の「出社義務の確保」は、テレワークの普及によってむしろ課題ではなくなったり、前提が異なったりする項目であり、労務管理上の主要な困難点ではありません。

【解説】

正解: 1 従業員の勤務記録の定期的な確認

この問題は、テレワークにおける「勤務時間の把握が困難」という課題に対し、企業が取るべき「現実的」かつ「適切」な対策を判断できるかを確認します。

正解である選択肢1の「従業員の勤務記録の定期的な確認」は、テレワークの労務管理として必須かつ適切な対策です。勤怠管理システムや業務報告など、客観的な「記録」に基づいて、働きすぎていないか、あるいは適切に業務を行っているかを確認する必要があります。

選択肢2の「常時ビデオ通話を義務付ける」ことは、過度な監視にあたり不適切です。選択肢3の「出社日のみを勤務日として扱う」ことは、テレワークを労働として認めないということであり、法律違反となるため絶対に行ってはいけません。

【解説】

正解: 3 従業員の勤務状況の把握

この問題は、テレワークの「労務管理」における課題を問うています。テレワークでは「物理的に見えない」ことによる管理の難しさを理解しているかを確認するものです。

正解である選択肢3の「従業員の勤務状況の把握」は、テレワークの労務管理における中核的な課題です。「勤務時間」（時間）だけでなく、どのような「業務」を行っているか、健康状態はどうか、といった「状況」全般が見えにくくなることが問題となります。

選択肢1の「社内イベントの頻度調整」は、コミュニケーション施策の課題です。選択肢2の「オフィスの整理整頓」は、テレワークとは直接関係ないか、優先度の低い課題です。これらは労働時間を管理する「労務管理」の主要な課題ではありません。