【ITパスポート練習問題 6.3対応】(2) 経営戦略に関する用語 – 1

正解
3　コストリーダーシップ戦略

解説
コストリーダーシップ戦略は、他社よりも低いコストで製品やサービスを提供することで競争優位を確立する手法です。

一方、短期的な価格引き下げは持続性がなく、無差別な製品展開は資源の無駄遣いにつながる可能性があります。

正解
1　優れた顧客サービス

解説
優れた顧客サービスは顧客満足度を向上させ、競争優位の確立に寄与します。

在庫の大量保有はコスト増につながり、価格設定の無計画さは市場での競争力を低下させる要因です。

正解
2　販売地域の縮小

解説
販売地域の縮小は市場シェアの減少を引き起こし、競争優位の獲得には不利です。

高いブランド価値や独自の技術開発は、企業の競争優位を支える重要な要素となります。

正解
1　競争優位の強化

解説
イノベーションは競争力を高め、他社との差別化を可能にします。

一方、市場規模の縮小や製品の陳腐化は逆効果となるため、適切な革新が必要です。

正解
2　持続的な研究開発投資

解説
研究開発への投資は技術進歩や新しいビジネスチャンスの発見を支える重要な要因です。

市場ニーズへの無関心や発想の抑制は、革新の阻害要因になります。

正解
3　資産管理の廃止

解説
プロダクトイノベーション（製品の改良）やプロセスイノベーション（業務の効率化）は一般的な革新の形態です。

資産管理の廃止は経営悪化を引き起こすため、イノベーションには該当しません。

正解
2　模倣困難な技術力

解説
模倣困難な技術力は企業のコアコンピタンスになり得ます。短期間の販売促進や在庫調整は短期的な施策であり、競争優位の持続には貢献しません。

正解
3　経営資源の集中と強化

解説
経営資源の集中と強化は企業の競争力を高め、持続的な成長を支える要素です。

他社との全面的な提携や事業の分散は、コアコンピタンスを弱体化させる可能性があります。

正解
2　中核技術の外部委託

解説
コアコンピタンスの核となる技術を外部に委託すると、競争優位が失われるリスクがあります。

ブランド力の強化や独自サービスの展開は、競争力を維持するために有効です。

正解
2　特定市場での独自の強みの構築

解説
ニッチ戦略は特定市場に集中して競争優位を築く手法です。市場全体を対象にするのではなく、競争が比較的少ない分野に注力します。

価格競争の強化や市場全体への展開はニッチ戦略とは異なります。

正解
2　資源が限られた企業が特定の市場で競争する場合

解説
資源の限られた企業が特定のニッチ市場に注力することで、競争の激しい大規模市場を避け、独自の強みを活用できます。市場全体を狙う戦略とは異なります。

正解
1　特定の顧客ニーズに対応する能力が低い

解説
ニッチ戦略には特定の顧客ニーズに対する深い理解と対応能力が必要です。

資源の少ない企業でも集中すれば成功できますが、ニーズに応えられなければ競争優位は得られません。

正解
1　市場での差別化の困難さ

解説
同質化戦略では他社と類似する製品を提供するため差別化が困難になり、価格競争に陥りやすくなります。

独自性の強化や顧客の忠誠心の向上はこの戦略の課題です。

正解
3　製品特性が標準化され、価格競争が激しい市場

解説
標準化された市場では同質化戦略が価格競争を前提とした戦術として有効です。

高度な技術開発や個別対応が求められる市場では別の戦略が必要です。

正解
2　コスト効率の高い生産体制

解説
同質化戦略では低価格競争に対応するために効率的な生産体制が求められます。

ブランド価値の構築や高価格設定は他の差別化戦略に適した要素です。

正解
2　未開拓市場を創出すること

解説
ブルーオーシャン戦略は新しい市場を開拓することで競争のない環境を作り出すことを目的とします。

他社との直接的な価格競争を避け、模倣ではなく独自の価値を生み出すことが重視されます。

正解
3　市場競争の激化

解説
ブルーオーシャン戦略は競争を避けるための手法であり、市場競争の激化を防ぐのがその主な特徴です。

利益率の向上や新しい顧客ニーズの創出が期待されます。

正解
2　市場の境界を再定義する

解説
市場の境界を再定義し新しい価値を生み出すことがブルーオーシャン戦略の基本です。

既存ニーズへの対応や模倣では、新市場の創出にはつながりません。

正解
1　協力と共創

解説
エコシステムでは参加者同士が協力し合い、共に成長する仕組みが求められます。

他社の排除や独占ではなく、相互利益を追求することが成功の鍵です。

正解
3　市場全体の成長促進

解説
エコシステムは参加する企業間の協力によって市場全体の成長を促進します。

他社との競争激化や孤立化はエコシステムの考え方に反します。

正解
2　競争他社との完全分離

解説
エコシステムは異業種や競合企業を含めた連携を通じて市場価値を高める仕組みです。

他社との完全分離はこの考え方と矛盾します。

正解
3　相互の強みを活かした協力

解説
アライアンスは企業同士が協力し、それぞれの強みを生かして市場競争力を高めるための戦略です。

競争激化や市場独占を目指すものではありません。

正解
1　ジョイントベンチャーの設立

解説
ジョイントベンチャーは複数の企業が共同で出資し、新たな企業体を設立する形式のアライアンスです。

他社買収や競合排除はアライアンスの考え方に反します。

正解
2　他社への技術流出のリスク

解説
アライアンスでは企業間の情報共有が進むため、技術やノウハウの流出リスクがあります。

市場独占や独立性の強化はアライアンスの目的には含まれません。

正解
3　専門的な業務の効率化

解説
アウトソーシングにより専門業者に業務を委託することで業務効率が向上します。

業務の無制限な拡大や市場参入の妨害はアウトソーシングの目的には含まれません。

正解
1　内部ノウハウの流出

解説
アウトソーシングを行うと外部業者に依存するため内部ノウハウの流出が懸念されます。

完全なコスト削減は保証されず、市場競争力の低下は戦略の誤りによる結果です。

正解
2　人事給与計算のような標準化された業務

解説
標準化された反復的な業務はアウトソーシングに適しています。

競争優位の中核事業や経営戦略の策定は企業内部で行うべき重要な業務です。

正解
1　企業価値の向上と市場拡大

解説
M&Aは市場拡大や企業価値の向上を目的とし、資源の統合や新市場への参入を図るものです。

他社製品の模倣や無計画な人員削減は、経営の悪化を招く行動です。

正解
2　企業文化の不一致

解説
M&Aの成功には異なる企業文化の融合が重要です。

文化の不一致は統合の障害となり、シナジー効果が生まれにくくなります。市場シェアの向上や協業強化はM&Aの目的であり、リスクには含まれません。

正解
3　業務提携契約

解説
業務提携契約はM&Aとは異なる企業間の協力形態です。

敵対的買収や株式公開買付け（TOB）は、M&Aの具体的な手法としてよく利用されます。

正解
2　販売企業の製造コストの削減

解説
OEMでは販売企業は自社で製造せず、製造コストを削減できます。

一方、製造企業の販売網の拡充は直接の目的ではなく、開発の独立性も制限される場合があります。

正解
3　製造品質の無視

解説
OEMでは販売企業は自社ブランドの信頼性を守るため、製造品質の管理が重要です。

ブランドイメージの管理や生産計画の委託は、OEMの通常のビジネスプロセスに含まれます。

正解
3　差別化の難しさ

解説
OEMでは製品が同一の供給元から提供されるため、他社との差別化が難しい点が課題となります。

ブランド浸透やライセンス供与は別の戦略的取り組みです。

正解
2　設計開発に特化したビジネスモデル

解説
ファブレス企業は製造ラインを持たずに設計と開発に集中します。

製造業者への委託は行いますが、完全依存ではなく開発の主導権を維持します。

正解
1　資産の軽量化とコスト削減

解説
ファブレスは製造設備を持たないため資産の軽量化とコスト削減が可能です。

製造管理の複雑化や内部生産の強化はファブレス戦略には含まれません。

正解
2　製造プロセスの直接管理の難しさ

解説
ファブレス企業は製造を外部に委託するため製造プロセスの管理が間接的になり、品質管理や納期管理が課題となります。

製造コストの削減は利点であり、設計能力の不足はファブレス企業の本質的な弱点ではありません。