【ITパスポート練習問題 6.3対応】13.技術開発戦略の立案・技術開発計画 – 1

【解説】

正解: 2 新しい技術の市場投入を効率化する

この問題は、MOT（Management of Technology：技術経営）の基本的な目的を理解しているかを確認するものです。

MOTとは、技術を企業の経営資源の一つとして捉え、技術開発から製品化、事業化までの一連のプロセスを戦略的に管理する手法です。これにより、研究開発の成果を効率的に「新しい技術の市場投入」につなげ、企業の競争力を高めることを目的とします。したがって、2が正解です。

1の「企業の組織改革」は、MOTを推進した結果として行われることはありますが、MOTそのものの主な目的ではありません。3の「販売戦略を強化する」は、マーケティング部門の活動であり、技術開発から市場投入までを管理するMOTの直接の目的とは異なります。

【解説】

正解: 3 技術開発プロジェクトの進捗

この問題は、MOT（技術経営）が具体的に何を管理の対象としているかを理解しているかを確認するものです。

MOTは、技術を経営に活かすための管理手法です。そのため、研究開発の段階から、それが事業に結びつくように「技術開発プロジェクトの進捗」や投資対効果などを管理することが、MOTの重要な対象となります。したがって、3が正解です。

1の「製品の販売促進キャンペーン」は、マーケティング部門の管理対象です。2の「製品の品質管理基準」は、品質管理（QC）部門の管理対象であり、MOTが直接管理する主要な対象ではありません。

【解説】

正解: 1 技術革新の成果を事業化しやすくなる

この問題は、MOT（技術経営）を導入することで、企業にどのようなメリット（効果）が期待できるかを理解しているかを確認するものです。

MOTは、技術（技術革新）と経営（事業化）をうまく結びつけるための管理活動です。MOTを導入し、技術開発の段階から経営的な視点で戦略的に管理することで、研究開発によって生まれた優れた「技術革新の成果」を、製品やサービスとしてスムーズに「事業化しやすくなる」（市場に投入しやすくなる）効果が期待できます。したがって、1が正解です。

2の「資産の運用効率」は主に財務管理の領域です。3の「生産ラインの自動化」は生産管理の具体的な手段の一つであり、MOTの導入による直接的な効果とは言えません。

【解説】

正解: 2 技術の市場成長性と競争優位性

この問題は、技術ポートフォリオが、どのような評価軸を用いて企業が保有する技術を分類・管理するかを理解しているかを確認するものです。

技術ポートフォリオは、企業が保有する複数の技術を評価し、研究開発費などの経営資源をどのように配分するかを決定するための分析手法です。多くの場合、製品ポートフォリオ管理（PPM）と同様に、「技術の市場成長性（市場の魅力度）」と「自社の技術的な競争優位性（技術の強さ）」という2つの軸で技術を分類します。したがって、2が正解です。

1の「販売促進の成果」はマーケティング評価の指標です。3の「企業の財務状態」は企業全体の評価であり、個々の技術を分類する技術ポートフォリオの軸ではありません。

【解説】

正解: 3 全ての技術に均等な資源配分を行う

この問題は、技術ポートフォリオ管理の目的を理解し、その目的に反する「不適切な」アプローチがどれかを識別できるかを確認するものです。

技術ポートフォリオ管理の最大の目的は、保有する技術の将来性や競争力を評価し、重要な技術に資源を「集中」させ、重要でない技術からは「撤退」するなど、資源配分にメリハリをつける（最適化する）ことです。したがって、「全ての技術に均等な資源配分を行う」ことは、この「選択と集中」という目的に真っ向から反する不適切なアプローチです。よって、3が正解です。

1の「技術ごとのリスク評価」や2の「成熟した技術の収益性を見直す」ことは、どの技術に資源を配分すべきかを判断するために必要な、適切なアプローチです。

【解説】

正解: 2 技術開発の優先順位が明確になる

この問題は、技術ポートフォリオ管理を導入することによって得られる主なメリット（利点）は何かを理解しているかを確認するものです。

技術ポートフォリオを用いて、保有する技術を「市場成長性」や「競争優位性」で評価・分類することにより、企業はどの技術に重点的に投資すべきか、どの技術の開発を縮小・停止すべきかを客観的に判断できます。つまり、「技術開発の優先順位が明確になる」ことが最大のメリットです。これにより、限られた経営資源（人、モノ、カネ）を効率的に配分できます。したがって、2が正解です。

1の「資材コストの削減」は生産管理や調達部門の課題です。3の「製品の市場価格が安定する」は市場戦略の結果であり、技術ポートフォリオ管理の直接的なメリットではありません。

【解説】

正解: 1 自社の技術を保護し競争優位性を高める

この問題は、企業が時間とコストをかけて特許を取得する、その基本的な目的を理解しているかを確認するものです。

特許戦略の主な目的は、自社が生み出した独自の技術（発明）を、特許権という法律に基づく権利によって「保護」することです。これにより、他社による模倣を防ぎ、一定期間その技術を独占的に使用できるため、市場における「競争優位性を高める」ことができます。したがって、1が正解です。

2の「他社の技術開発のサポート」は特許の目的ではありません。3の「市場の独占禁止」は独占禁止法の目的であり、一定期間の合法的な独占を認める特許制度とは逆の考え方です。

【解説】

正解: 2 他社の特許情報を定期的に調査する

この問題は、特許戦略において、自社の技術を守る（出願する）以外に、どのような行動が重要となるかを理解しているかを確認するものです。

特許戦略には、自社の技術を守る「守り」の側面（特許出願）と、他社の動向を把握する「攻め」や「防御」の側面があります。「他社の特許情報を定期的に調査する」ことで、競合他社の開発動向を把握したり、自社が意図せず他社の特許を侵害してしまうリスクを回避したりすることができます。これは特許戦略において非常に重要な行動です。したがって、2が正解です。

1の「特許をすべての分野で取得する」のは、コストと労力の無駄であり、戦略的ではありません。3の「製品の販売数を増やす」のは販売戦略の活動であり、特許戦略の直接的な行動ではありません。

【解説】

正解: 3 技術の独占とライセンス収入の増加

この問題は、特許戦略を実行した結果、企業にどのような具体的な経済的効果がもたらされるかを理解しているかを確認するものです。

特許権を取得すると、その技術を一定期間「独占」して使用する権利が得られ、他社の参入を防ぐことができます。また、他社がその技術の使用を希望する場合には、ライセンス（使用許諾）を与え、その対価として「ライセンス収入（ロイヤリティ）」を得ることも可能になります。これらが特許戦略がもたらす主な効果です。したがって、3が正解です。

1の「特許出願費用の削減」は誤りです。特許戦略を実行すると、出願や維持のための費用が発生します。2の「製造工程の短縮」は生産技術の改善による効果であり、特許戦略の直接的な効果ではありません。

【解説】

正解: 2 将来の技術動向を見据えた事業計画を策定する

この問題は、企業がなぜ「技術予測」を行うのか、その目的を理解しているかを確認するものです。

技術予測手法は、今後どのような技術が登場し、どのように発展していくかという「将来の技術動向」を見極める（見据える）ために用いられます。そして、その予測結果に基づいて、自社が今後どの技術分野に投資すべきか、どのような研究開発を行うべきかといった、中長期的な「事業計画を策定する」ことが主な目的です。したがって、2が正解です。

1の「市場の売上データを分析する」のは、技術予測ではなく市場分析や販売予測です。3の「社内の研究開発体制を評価する」のは、技術予測ではなく、技術戦略や組織評価の一環です。

【解説】

正解: 3 専門家の意見を複数回集め合意形成を図る

この問題は、代表的な技術予測手法の一つである「デルファイ法」の具体的な手順や特徴を理解しているかを確認するものです。

デルファイ法は、将来予測が困難なテーマについて、複数の「専門家」の知見を集約する手法です。匿名でアンケートを行い、その集計結果（他の専門家の意見）を参加者にフィードバックした上で、再度アンケートを行います。このプロセスを「複数回」繰り返すことで、専門家の意見を特定の範囲に収束させ、「合意形成を図る」ことを目指します。したがって、3が正解です。

1の「一度のアンケート」ではなく、複数回繰り返す点が特徴です。2の「過去のデータ分析」は統計的な予測手法であり、専門家の知見を活用するデルファイ法とは異なります。

【解説】

正解: 2 多様な未来の展開に対する柔軟な対応策を立てられる

この問題は、技術予測や戦略策定に用いられる「シナリオプランニング」という手法の主な利点を理解しているかを確認するものです。

シナリオプランニングは、未来を「こうなる」と一つに予測するのではなく、前提条件を変えながら「多様な未来の展開（複数のシナリオ）」を描き出す手法です。例えば、「最も楽観的な未来」と「最も悲観的な未来」などを具体的に想定します。これにより、どの未来が訪れても慌てずに対処できるよう、「柔軟な対応策」をあらかじめ準備しておける点が大きな利点です。したがって、2が正解です。

1の「一つの確定的な結果を予測する」のは、シナリオプランニングの考え方とは正反対です。3は、短期的な対応であり、中長期的な不確実性に備えるシナリオプランニングとは異なります。

【解説】

正解: 1 生産プロセスの効率化とコスト削減

この問題は、イノベーション（革新）の分類の一つである「プロセスイノベーション」の基本的な定義と目的を理解しているかを確認するものです。

イノベーションは、何を革新するかによって分類されます。「プロセスイノベーション」とは、製品やサービスの「作り方（プロセス）」に関する革新を指します。例えば、製造方法の改善、物流システムの刷新、業務フローの見直しなどです。その主な目的は、「生産プロセスの効率化」や、それに伴う「コスト削減」、品質の向上などです。したがって、1が正解です。

2の「製品デザインの多様化」は、製品そのものの革新（プロダクトイノベーション）です。3の「マーケティング戦略の見直し」も、プロセスイノベーションとは異なる領域の活動です。

【解説】

正解: 2 工場の自動化設備の導入

この問題は、「プロセスイノベーション」の定義を理解し、具体的な例として適切なものを識別できるかを確認するものです。

プロセスイノベーションは、生産プロセス（作り方）の革新です。「工場の自動化設備の導入」は、従来は人手に頼っていた製造プロセスを機械に置き換えることであり、生産性の向上やコスト削減を実現する「作り方」の革新です。これはプロセスイノベーションの典型的な例です。したがって、2が正解です。

1の「新商品の市場投入」は、製品そのものの革新（プロダクトイノベーション）の例です。3の「新しい販売チャネルの開拓」は、販売方法の革新であり、マーケティングイノベーションなどに分類されます。

【解説】

正解: 3 製造コストの削減と生産効率の向上

この問題は、プロセスイノベーション（作り方の革新）を実行した結果、企業にどのような効果がもたらされるかを理解しているかを確認するものです。

プロセスイノベーションは、製造方法や業務フローといったプロセス（作り方）を革新することです。これにより、作業の無駄が削減されたり、自動化が進んだりすることで、「生産効率の向上」や「製造コストの削減」といった直接的な効果が期待できます。したがって、3が正解です。

1の「ブランド認知度の向上」や2の「顧客サービスの強化」は、主にプロダクトイノベーション（製品革新）やマーケティング活動によってもたらされる効果です。

【解説】

正解: 2 新しいスマートフォンの発売

この問題は、イノベーションの分類の一つである「プロダクトイノベーション」の具体的な例として適切なものを識別できるかを確認するものです。「プロセスイノベーション」との違いを理解しているかが問われます。

プロダクトイノベーションとは、従来にはない新しい製品（プロダクト）やサービスを生み出す、「製品そのもの」の革新です。「新しいスマートフォンの発売」は、新しい機能やデザインを持つ製品を市場に投入する行為であり、プロダクトイノベーションの典型的な例です。したがって、2が正解です。

1の「製造ラインの自動化」や3の「コスト管理ソフトの導入」は、どちらも「作り方」や「業務のやり方」の革新であり、プロセスイノベーションの例です。

【解説】

正解: 1 製品の市場シェア拡大

この問題は、プロダクトイノベーション（製品そのものの革新）を実行した結果、企業にどのような効果がもたらされるかを理解しているかを確認するものです。

プロダクトイノベーションによって、魅力的で革新的な新製品を市場に投入することで、顧客の新しいニーズを掴んだり、競合他社との差別化を図ったりすることができます。その結果、その製品が市場に受け入れられれば、「製品の市場シェア拡大」という経営上の成果が期待できます。したがって、1が正解です。

2の「流通コストの削減」や3の「労働時間の短縮」は、主にプロセス（物流や業務）の革新、すなわちプロセスイノベーションによってもたらされる効果です。

【解説】

正解: 1 市場ニーズに基づく製品の新規開発

この問題は、プロダクトイノベーション（製品革新）の中核となる活動や、その本質的な特徴は何かを理解しているかを確認するものです。

プロダクトイノベーションは、単に技術的に新しいもの（発明）を作るだけでは完結しません。その新しい製品が「市場ニーズ」に合致し、顧客に受け入れられて初めてイノベーション（革新）となります。したがって、「市場ニーズに基づく製品の新規開発」が、プロダクトイノベーションの主な特徴であり、中心的な活動です。よって、1が正解です。

2の「既存設備のメンテナンス強化」は保守活動です。3の「販売プロセスの改善」はプロセスイノベーションの一種であり、プロダクトイノベーションではありません。

【解説】

正解: 2 開発コストの削減と新製品の市場投入の加速

この問題は、「オープンイノベーション」の主な利点（メリット）を理解しているかを確認するものです。オープンイノベーションは、自社内（クローズド）だけで開発を行うのではなく、外部の技術やアイデアを活用する手法です。

オープンイノベーションでは、大学や他社、スタートアップ企業などが持つ外部の技術やアイデアを積極的に取り入れます。これにより、自社だけですべてを開発する場合に比べて「開発コストの削減」が期待できます。また、開発期間も短縮できるため「新製品の市場投入の加速（スピードアップ）」が可能になることが大きな利点です。したがって、2が正解です。

1の「他社との競争が激化する」は、利点ではありません。3の「自社内の開発体制が簡素化する」とは限りません。むしろ、外部と連携するための新たな管理体制が必要になる場合があります。

【解説】

正解: 3 他社と共同で新製品を開発する

この問題は、「オープンイノベーション」の定義を理解し、具体的な例として適切なものを識別できるかを確認するものです。ポイントは「外部との連携」です。

オープンイノベーションは、自社のリソース（内部）だけでなく、外部のリソース（技術、アイデア、人材など）を活用してイノベーションを創出する考え方です。「他社と共同で新製品を開発する」のは、まさに外部（他社）と連携して開発を行う、オープンイノベーションの典型的な例です。したがって、3が正解です。

1の「社内の製造ラインを最新設備に更新する」や2の「自社の営業部門を強化する」は、どちらも自社内（内部）のリソースを改善・強化する活動であり、オープンイノベーションではありません。

【解説】

正解: 3 技術情報の流出リスク

この問題は、オープンイノベーション（外部との連携）がもたらす利点だけでなく、それに伴う「リスク（危険性）」を理解しているかを確認するものです。

オープンイノベーションでは、他社や大学など、外部の組織と技術やアイデアを共有しながら開発を進めることになります。そのため、連携のプロセスにおいて、自社が持つ重要なノウハウや「技術情報が流出するリスク」が常に伴います。秘密保持契約（NDA）の締結など、厳格な情報管理が求められます。したがって、3が正解です。

1の「市場規模の拡大」は、オープンイノベーションによって期待される成果（メリット）であり、リスクではありません。2の「自社内の資産増加」もリスクではありません。

【解説】

正解: 2 基礎研究から応用研究への移行の困難さ

この問題は、研究開発のプロセスにおける障壁の一つである「魔の川（デビルリバー）」が、どの段階の困難さを指す言葉か、その定義を理解しているかを確認するものです。

「魔の川」は、研究開発プロセスにおける最初の関門を指します。具体的には、「基礎研究」で有望な技術シーズ（種）が見つかったとしても、それを実用化につなげるための「応用研究」の段階へうまく「移行」させることができない困難さ、すなわち研究室レベルの研究から事業化に向けた研究への移行の壁を指します。したがって、2が正解です。

1の「市場投入後の販売戦略」は、製品化が終わった後の課題（ダーウィンの海）です。3の「特許取得」は研究開発の一環ですが、魔の川が指す中核的な課題ではありません。

【解説】

正解: 1 応用研究のための十分な資金と技術者の確保

この問題は、「魔の川」（基礎研究から応用研究への移行の壁）を乗り越えるために、経営資源として特に何が重要となるかを理解しているかを確認するものです。

「魔の川」を越えるとは、基礎研究の成果を実用化の可能性のあるレベルまで引き上げる「応用研究」を本格化させることを意味します。そのためには、研究開発を継続・発展させるための「十分な資金（研究開発費）」と、それを実行できる高度な専門知識を持った「技術者の確保」が不可欠です。したがって、1が正解です。

2の「特許戦略」も重要ですが、魔の川を越えるための最も直接的な要素は、研究そのものを推進するリソース（資金と人）です。3の「生産ラインの効率化」は、さらに後の製品化・量産化の段階の課題です。

【解説】

正解: 2 新技術の開発停止

この問題は、「魔の川」（基礎研究から応用研究への移行の壁）を越えられなかった場合、その研究がどうなってしまうかを理解しているかを確認するものです。

魔の川を越えられないということは、基礎研究で見つかった有望な技術シーズを、応用研究の段階に進めることができない（資金や人材が確保できない、または実用化の目処が立たないと判断される）ことを意味します。その結果、その「新技術の開発」は応用研究に進むことなく「停止」してしまい、研究成果が事業に結びつかないことになります。したがって、2が正解です。

1の「市場シェアの独占」や3の「競争優位の確立」は、魔の川を含む全ての壁を乗り越えて成功した場合の結果であり、正反対です。

【解説】

正解: 3 応用研究から製品化への移行が困難な段階

この問題は、研究開発のプロセスにおける第二の関門である「死の谷（バレーオブデス）」が、どの段階の課題を指すか理解しているかを確認するものです。「魔の川」との違いを理解しているかがポイントです。

「死の谷」は、「魔の川」を越えた後、つまり「応用研究」が進み試作品（プロトタイプ）などができたものの、それを実際の「製品化」や「事業化」の段階に移行させることが困難な状況を指します。量産化のための設備投資やマーケティング費用など、多額の資金が必要になるにもかかわらず、まだ売上が立っていないため、資金が尽きて事業化が頓挫しやすい関門です。したがって、3が正解です。

1の「市場競争に敗れる段階」は、製品化・市場投入後の課題（ダーウィンの海）です。2の「生産工程での技術的問題」は、死の谷で直面する課題の一つですが、死の谷は「製品化・事業化」全般の困難さ（特に資金面）を指します。

【解説】

正解: 2 資金調達と外部パートナーとの連携強化

この問題は、「死の谷」（応用研究から製品化への壁）を乗り越えるために、企業はどのような行動を取るべきか、特に何が重要かを理解しているかを確認するものです。

「死の谷」は、製品化・事業化に向けて多額の投資が必要になるにもかかわらず、まだ売上が立っていないため「資金不足」に陥りやすい段階です。この谷を越えるためには、ベンチャーキャピタル（VC）などからの「資金調達」が不可欠です。また、量産や販売を担ってくれる「外部パートナーとの連携強化」も、自社のリソース不足を補うために重要な行動です。したがって、2が正解です。

1の「製造設備の完全自動化」は、量産化の手段の一つですが、その前に資金調達がなければ実行できません。3の「市場の競争分析」も必要ですが、死の谷を越えるための最もクリティカルな行動は、事業化に必要なリソース（特に資金）の確保です。

【解説】

正解: 2 資金不足で開発が中止される

この問題は、「死の谷」の段階で起こりがちな、最も代表的な失敗の形（典型例）を理解しているかを確認するものです。

死の谷は、製品化・事業化に向けた段階で、研究開発費や設備投資が膨らむ一方で、まだ収益が上がらないため、最も「資金不足」に陥りやすい時期です。その結果、技術としては有望であったにもかかわらず、事業化に必要な資金が続かなくなり、「開発が中止される」ことが、死の谷における典型的な失敗例です。したがって、2が正解です。

1の「新製品の売れ行きが悪い」のは、死の谷を越えて市場投入された後の課題（ダーウィンの海）です。3の「生産ラインでの不良品発生」は、量産化の過程での技術的な問題であり、死の谷の一要因ではありますが、資金不足による開発中止がより典型的な失敗例です。

【解説】

正解: 3 市場での競争と顧客ニーズへの適応

この問題は、研究開発のプロセスにおける最後の関門である「ダーウィンの海」が、どの段階の課題を指すか理解しているかを確認するものです。「魔の川」「死の谷」との違いを理解しているかがポイントです。

「ダーウィンの海」は、「魔の川」や「死の谷」を乗り越えて、ようやく製品化・市場投入にこぎつけた後に直面する最後の障壁です。これは、新製品が「市場での（競合他社との）競争」や、移り気な「顧客ニーズへの適応」という荒波（海）にもまれ、適者生存の原理（ダーウィンの進化論）によって淘汰されていく厳しさを指します。したがって、3が正解です。

1の「生産ラインの自動化の遅れ」は、市場投入前の課題（死の谷）に関連します。2の「技術特許の出願手続き」は、研究開発段階（魔の川や死の谷）での課題です。

【解説】

正解: 1 製品のマーケティングと差別化戦略を強化する

この問題は、「ダーウィンの海」、すなわち厳しい「市場競争」の段階で生き残るために、企業はどのような戦略的行動を取るべきかを理解しているかを確認するものです。

「ダーウィンの海」は、市場での競争の段階です。この競争に勝ち抜くためには、自社製品の価値を顧客に正しく伝える「マーケティング」活動や、競合製品との違いを明確にする「差別化戦略」を「強化する」ことが不可欠です。これにより、顧客に選ばれる製品となり、市場で生き残ることができます。したがって、1が正解です。

2の「基礎研究に重点を置く」のは、市場投入前の最初の段階（魔の川）の活動です。3の「生産コストを無制限に引き下げる」のは現実的ではありません。コスト削減も重要ですが、それだけでは市場競争には勝てません。

【解説】

正解: 1 製品が市場から淘汰される

この問題は、「ダーウィンの海」（市場競争）において競争に勝てなかった場合、その製品はどうなってしまうか、その結果を理解しているかを確認するものです。

ダーウィンの海は、市場での生存競争（適者生存）に例えられます。この競争に勝てなかった（顧客に選ばれなかった、競合に負けた）製品は、売上が立たず、やがて生産・販売が中止されます。つまり、「製品が市場から淘汰される」ことになります。したがって、1が正解です。

2の「他社の特許を利用できなくなる」のは、特許侵害の問題であり、市場競争の結果とは異なります。3の「製造工程の効率が向上する」のは、競争に勝つための手段であり、負けた場合の結果ではありません。

【解説】

正解: 2 短期間で創造的な開発を行う

この問題は、「ハッカソン」というイベントが、どのような目的で開催されるかを理解しているかを確認するものです。

ハッカソン（Hackathon）は、「ハック（Hack）」と「マラソン（Marathon）」を組み合わせた造語です。エンジニアやデザイナー、企画者などが集まり、特定のテーマのもと、チームで「短期間」（多くは1日～数日）に集中してソフトウェアやサービスの試作品（プロトタイプ）を開発し、その成果を競い合います。アイデアを素早く形にする「創造的な開発」を短期間で行うことが主な目的です。したがって、2が正解です。

1の「採用活動」の一環として開催する企業もありますが、それは副次的な目的です。3の「長期運用を計画する」のではなく、短期間で試作品を作り上げることに重点を置きます。

【解説】

正解: 3 チームでの共同開発を行う競技型イベント

この問題は、「ハッカソン」がどのような形式で行われるか、その特徴を理解しているかを確認するものです。

ハッカソンは、多くの場合、参加者がその場で「チーム」を組み、それぞれのスキルを持ち寄って協力し、一つの作品を作り上げる「共同開発」の形式をとります。そして、イベントの最後には成果物の発表（プレゼンテーション）があり、審査によって順位が決まる「競技型イベント」としての側面を持ちます。したがって、3が正解です。

1の「アイデアを提出するだけ」のイベントは「アイデアソン」と呼ばれ、実際に開発まで行うハッカソンとは区別されます。2の「完成した製品の販売」が目的ではなく、あくまで試作品の開発とアイデアの発表が目的です。

【解説】

正解: 2 チーム開発の経験とネットワーキングの機会が得られる

この問題は、参加者にとって、ハッカソンがどのような価値（メリット）を持つかを理解しているかを確認するものです。

ハッカソンでは、普段の業務とは異なるメンバーと、短期間で集中的に「チーム開発」を行います。これは、参加者にとって「チーム開発の経験」を積む良い機会となります。また、様々なスキルや所属を持つ他の参加者と出会い、交流する「ネットワーキング（人脈形成）」の貴重な機会ともなります。したがって、2が正解です。

1の「長期的な資金提供」が優勝賞品として得られる場合もありますが、それは一部の参加者に限られ、参加者全員が得られる主なメリットではありません。3の「市場での競争優位性」が保証されるわけではありません。

【解説】

正解: 1 初期採用層と一般市場のニーズの違い

この問題は、ハイテク製品が市場に普及する過程で生じるとされる大きな溝「キャズム」が、なぜ発生するのか、その主な要因を理解しているかを確認するものです。

キャズムとは、新製品の市場普及において、「初期採用層（アーリーアダプタ）」から「一般市場（アーリーマジョリティ）」へ移行する際に存在する深い溝（障害）を指します。この溝は、技術革新性や新しさを重視する「初期採用層」と、実用性や導入実績、安心感を重視する「一般市場」とでは、製品に求める「ニーズが（質的に）違う」ために発生します。したがって、1が正解です。

2の「製品開発の遅れ」や3の「製造コストの増加」は、製品普及の障害にはなりますが、キャズム理論が指す特定の層の間の溝の直接的な要因ではありません。

【解説】

正解: 2 一般市場に適した製品の利便性強化

この問題は、「キャズム」（初期採用層と一般市場のニーズの溝）を乗り越えるために、企業はどのような戦略的な行動を取るべきかを理解しているかを確認するものです。

キャズムを乗り越えるには、革新性だけを求めていた初期採用層とは異なる、「一般市場（アーリーマジョリティ）」のニーズに応える必要があります。彼らは実用性、使いやすさ（利便性）、導入事例の多さ、サポート体制の充実といった「安心感」を重視します。そのため、製品の「利便性を強化」したり、導入事例を増やしたりする戦略が重要になります。したがって、2が正解です。

1の「大規模な広告キャンペーン」だけでは、一般市場のニーズ（実用性や安心感）を満たせない限り、溝は越えられません。3の「新しい特許の申請」は研究開発段階の行動であり、市場普及段階のキャズムを越えるための直接的な行動ではありません。

【解説】

正解: 3 アーリーマジョリティ（前期多数派）の市場

この問題は、イノベーター理論における市場普及の5つの段階と、「キャズム」がどの段階の間に位置するかを正しく理解しているかを確認するものです。

イノベーター理論では、市場は(1)イノベーター（革新者）、(2)アーリーアダプタ（初期採用層）、(3)アーリーマジョリティ（前期多数派）、(4)レイトマジョリティ（後期多数派）、(5)ラガード（遅滞者）の順に製品を採用していくとされます。「キャズム」は、(2)アーリーアダプタと(3)アーリーマジョリティの間に存在する深い溝を指します。したがって、キャズムを超えた後の市場段階は「アーリーマジョリティ（前期多数派）」の市場です。よって、3が正解です。

1の「ラガード」は、市場の最後期に採用する層です。2の「イノベーター」は、市場の最初期に採用する層です。

【解説】

正解: 1 既存の成功事業への依存と新市場への対応の遅れ

この問題は、優良な大企業が新興企業に市場を奪われてしまう「イノベーションのジレンマ」が、なぜ発生するのか、その根本的な原因を理解しているかを確認するものです。

イノベーションのジレンマとは、優良な巨大企業が、主要顧客の意見に耳を傾け、高品質な製品を提供し続け、「既存の成功事業」を重視する合理的な経営を行った結果として、既存事業とは異なる価値観を持つ破壊的なイノベーション（新技術）への対応が遅れ、「新市場への対応の遅れ」が生じ、新興企業に市場を奪われてしまう現象を指します。したがって、1が正解です。

2の「品質管理の不備」が原因ではなく、むしろ既存事業での品質を高めすぎることがジレンマの一因となります。3の「成長予測の誤り」というよりは、既存事業の論理では新市場（当初は小さく見える）の価値を正しく評価できないことが原因です。

【解説】

正解: 2 新興市場向けの事業を独立部門で運営する

この問題は、「イノベーションのジレンマ」に陥ることを回避するために、どのような組織的な戦略が有効とされているかを理解しているかを確認するものです。

イノベーションのジレンマは、既存事業の論理や評価基準が、新興市場向けの事業（最初は低品質・低利益に見える）の成長を阻害することによって起こります。このジレンマを回避するためには、既存事業とは切り離した「独立部門」や別会社を設立し、既存事業とは異なる評価基準やリソース配分で「新興市場向けの事業を運営する」ことが有効な戦略とされています。したがって、2が正解です。

1の「成熟市場のシェア拡大に注力する」ことは、既存事業への依存を強めるため、まさにジレンマに陥る典型的な行動です。3の「製品開発のペースを緩める」ことは、単に企業の競争力を低下させることにつながります。

【解説】

正解: 3 新規市場での競争力の喪失

この問題は、「イノベーションのジレンマ」に陥った企業が、最終的にどのような結果に直面するか、その脅威を理解しているかを確認するものです。

イノベーションのジレンマに陥った企業は、既存事業の成功体験に固執し、破壊的イノベーション（例：フィルムカメラからデジタルカメラへ）への対応が遅れます。その結果、そのイノベーションが主流となった「新規市場」において、対応が早かった新興企業などに主導権を奪われ、「競争力の喪失」という深刻な結果に直面します。場合によっては市場からの撤退や倒産に追い込まれることもあります。したがって、3が正解です。

1や2は、ジレンマに陥った結果ではなく、ジレンマを回避するため、あるいはジレンマの中で行う対策の一つであり、文脈が異なります。